AB Hobbymaskiner

De materialstyrningsproblem som finns i de flesta företag är ofta mycket komplexa till sin natur och det finns oftast inte några enkla quick-fix lösningar. Möjligheterna att hitta lösningar och att vidta olika typer av åtgärder påverkas också av att olika personer i företaget har olika synsätt på vad som är bra och vad som är mindre bra. Olika personer har av olika skäl också egenintressen och berörs personligen mer eller mindre av vilka lösningar man väljer och åtgärder som man vidtar. Det uppstår därför lätt intressemotsättningar mellan olika individer och befattningshavare som på något sätt måste hanteras. Ett sätt att öka sin egen förståelse för problem av det här slaget, är att studera praktikfall. De tolv praktikfall som finns tillgängliga nedan är tänkta att kunna användas i ett sådant syfte. De avser samtliga ett fiktivt företag, AB Hobbymaskiner, med ett antal beskrivna problemställningar och en uppsättning befattningshavare med olika egna intressen. Till varje praktikfall finns ett tänkbart svar.

Stig-Arne Mattsson - 2019-03-30


01 LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER   -  September 2011

02 LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER   -   Oktober 2011

03 LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER   -   November 2011

04 LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER   -   December 2011

05 LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER   -  Januari 2012

06 LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER   -   Februari 2012

07 LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER   -  Mars 2012

08 LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER   -  April 2012

09 LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER   -  Maj 2012

10 LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER   -  Juni 2012

11 LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER   -  Juli 2012

12 LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER   -  Augusti 2012


LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER   -  September 2011

AB Hobbymaskiner är ett medelstort verkstadsföretag som tillverkar maskiner för träbearbetning avsedda för hobbybruk, bland annat svarvar, fräsar och borrmaskiner. I viss utsträckning tillverkas de detaljer och halvfabrikat som ingår i produkterna på företaget men merparten köps från externa leverantörer. Produkterna tillverkas mot lager för leverans mot kundorder till distributörer över hela Europa. År 2009 var omsättningen 150 MSEK. Av denna omsättning utgjorde tillverkningskostnaderna cirka 110 MSEK, varav 70 MSEK var direkt material. Företaget genomförde i januari 2010 en prisökning på 20 % för att förbättra lönsamheten och man räknar med att även efter denna åtgärd uppnå en fakturerad omsättning på 150 MSEK under 2010.

Det är oktober 2010. Trots att klockan sen länge passerat fem sitter logistikchefen Per Lagerblad kvar på sitt kontor i verkstaden. Ett av hans problem under det gångna året har varit att få ner kapitalbindningen i lagret av inköpt material. Att det bekymrar honom beror inte minst på att hela företagsledningen har krävt radikala förbättringar som en del av ett åtgärdsprogram för att komma tillrätta med företagets dåliga lönsamhet. I ögonvrån ser han ekonomichefen Finn Valpman med snabba steg och spända anletsdrag komma mot honom genom verkstaden. Per inser snabbt vad det handlar om eftersom det för några dagar sedan varit kvartalsskifte. Dessutom brukar inte Finn i onödan besvära sig med att gå ner i verkstaden och titta på hur verkligheten ser ut. För honom räcker det med lite siffror på ett papper.

Finn rycker upp dörren och sätter efter ett kort och avmätt hej i gång något som inte kan betraktas som annat än en utskällning. ”Nu har du haft ett halvår på dig att komma tillrätta med kapitalbindningssituationen i inköpslagret och vad är det jag ser i kvartalsbokslutet. Kapitalbindningen uppgår till 42 MSEK. Du har ju lovat att åtminstone komma upp till en omsättningshastighet på 4 gånger. Efter prisökningarna med 20 % som vi genomförde i januari räknar jag med att vi trots allt skall kunna nå en fakturerad omsättning för helåret som är samma som för 2009. Det skulle innebära att du inte lyckats nå en omsättningshastighet på mer än 3,6. Vad har du att säga till ditt försvar”

Per försöker förklara att det inte är så lätt att på så kort tid göra något åt en för hög kapitalbindning och att det inte precis blivit lättare genom att efterfrågan på företagets produkter har gått ner. Av svaret blir Finn Valpman ännu mer irriterad och högröd i ansiktet nästan skriker han till Per. ”Vi säljer inte alls mindre. Jag sa ju att vi kommer att nå samma fakturerade omsättning som förra året. Här duger det inte med att komma med en massa ursäkter. Här krävs det resultat. Eftersom du inte klarat det du lovade med det sätt som du jobbar på får vi ta till lite mer raka rör. I fortsättningen får du inte köpa mer än ett kvartalsbehov åt gången, dvs du måste öka antalet beställningar till fyra gånger per år. Och det gäller samtliga artiklar rakt över hela sortimentet av köpt material. Med så enkla tumregler skall vi kunna nå en omsättningshastighet på 4 i början av nästa år. Har du förstått? Det här är din sista chans. Om du inte klarar av det får vi engagera Nisse på Konsultpower för att hjälpa dig.”

Per Lagerblad nickar och Finn går ut från kontoret och stänger dörren med en smäll. Med raska steg går han tillbaka genom verkstaden. Stillheten och tystnaden återvänder till Pers kontor och han skakar uppgivet på huvudet. Han tänker bara avsluta det han höll på med innan Finn kom och sedan tänker han gå hem och fundera på vad det egentligen var som Finn föreslog.

  • Är det korrekt att lageromsättningshastigheten är 4?
  • Vad är det för felaktigheter i Finn Valpmans resonemang?
  • Är det troligt att Per Lagerblad kommer att klara uppgiften att nå en lageromsättningshastighet på 4?

SVAR September 2011

Omsättningshastigheten på AB Hobbymaskiner efter kvartal tre är varken 4 eller 3,6. Vid beräkning av omsättningshastighet använder Finn Valpman företagets omsättning mätt som faktureringskronor. För att få ett någorlunda rättvisande nyckeltal bör man använda samma slags kronor i täljare och nämnare. Med en kapitalbindning på 42 MSEK blir omsättningshastigheten vid det tredje kvartalsskiftet enligt Finn lika med 150 / 42, dvs cirka 3,6 gånger. Skall man få jämförbarhet från ett år till ett annat måste man emellertid rensa bort effekter av prisförändringar, i Hobbymaskiners fall en prisökning på 20 %. Tas sådant hänsyn skulle omsättningshastigheten bli 150 / 1,2 / 42, dvs endast cirka 3,0 gånger. Denna omsättningshastighet är klart lägre än de 3,6 som Finn Valpman var så missnöjd med. Det var väl tur för Per Lagerblad att Finn inte förstod det hela bättre.

Vill man ha en korrekt uppfattning om lagrets storlek uttryckt som lageromsättningshastighet måste man utgå från förbrukningsvärdet av det material som lagerhålls, inte av omsättning av sålda produkter. I annat fall jämför man äpplen och päron. Företagets omsättning till oförändrade priser uppskattas till 150 / 1,2 = 125 MSEK efter prisökningen på 20 %. Om man antar att materialandelen i produkterna är oförändrad och materialpriserna är oförändrade kommer materialförbrukningen under 2004 att bli 125 / 150 · 70 = 58,3 MSEK. Med en kapitalbindning på 42 MSEK blir då den egentliga omsättningshastigheten 58,3 / 42 = 1,39.

Det finns ytterligare ett par fel i Finn Valpmans resonemang om hur Per skall gå tillväga för att öka lageromsättningshastigheten. Det man påverkar med att beställa fler gånger om året och därmed genom att minska orderstorlekarna är i huvudsak endast omsättningslagret. Ett lager består emellertid också av andra typer av lager, exempelvis säkerhetslager, säsonglager och lager av inkuranta artiklar som på kort sikt i huvudsak inte påverkas alls eller mycket lite av att öka antalet inleveranser per år. Ännu ett fel i Finn Valpmans resonemang är att omsättningshastigheten blir 4 om man beställer 4 gånger om året. Beställer man 4 gånger om året blir orderkvantiteten ett fjärdedels årsbehov. Eftersom omsättningslagret i genomsnitt är lika med orderkvantiteten dividerat med 2 blir följaktligen medellagret en åttondel av årsbehovet och därmed omsättningshastigheten lika med 8.

Den för Per Lagerblad viktigaste frågan är naturligtvis om han kan hoppas på att uppnå de lageromsättningsmål som företagsledningen satt upp för årets slut och som han lovat att klara av. Det bästa han kan göra i den situation han befinner sig är att acceptera Finns definition av omsättningshastighet. För att nå en omsättningshastighet på 4 måste lagret minskas till 150 / 4 = 37,5 MSEK, dvs med 4,5 MSEK. Ökad orderfrekvens påverkar emellertid endast omsättningslagret. Om man antar att detta omsättningslager utgör hälften av det totala lagret skulle en minskning av lagret med 4,5 MSEK motsvara 4,5 / 37,5 * 2 = 24 %. Det är inte troligt att Per kommer att klara detta när det bara återstår ett kvartal till årets slut. För att det skall gå måste han säkert i stor utsträckning införa inköpsstopp för kvantiteter som inte direkt och omedelbart behövs i produktionen.


LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER   -   Oktober 2011

AB Hobbymaskiner är ett medelstort verkstadsföretag som tillverkar maskiner för träbearbetning avsedda för hobbybruk, bland annat svarvar, fräsar och borrmaskiner. I viss utsträckning tillverkas de detaljer och halvfabrikat som ingår i produkterna på företaget men merparten köps från externa leverantörer. Produkterna tillverkas mot lager för leverans mot kundorder till distributörer över hela Europa. År 2009 var omsättningen 150 MSEK. Av denna omsättning utgjorde tillverkningskostnaderna cirka 110 MSEK, varav 70 MSEK var direkt material. Företaget genomförde i januari 2010 en prisökning på 20 % för att förbättra lönsamheten och man räknar med att även efter denna åtgärd uppnå en fakturerad omsättning på 150 MSEK under 2010.

Per Lagerblad är logistikchef på AB Hobbymaskiner. När han i början av oktober 2010 kommer hem efter ett ganska uppslitande möte med ekonomichefen Finn Valpman känner han att han måste få lite distans till det inträffade och till det förslag till hur han bör gå tillväga för att nå de uppsatta lageromsättningsmålen som Finn framfört. För att koppla av tar han en rejäl gin och tonic och sätter sig att titta på Morden i Midsomer på TV. När alla morden är genomförda, Barnaby listat ut vem som är skyldig och glaset urdrucket känner han sig redo att börja fundera igenom sin situation.

En sak känner han sig klar över. Finn Valpman är säkert duktig på att veta vad debet och kredit är och på att göra bokslut men det där med lager och lagerstyrning begriper han sig inte på. Finns förslag innebär egentligen endast att minska omsättningslagret genom att beställa oftare än nu och att beställa alla artiklar lika ofta. För Per känns det riktigt att man kan minska omsättningslagret genom att beställa oftare men kan det verkligen vara lämpligt att använda samma beställningsfrekvens för hela artikelsortimentet. Borde man inte i stället använda olika beställningsfrekvens för olika artiklar. Dyra artiklar bidrar rimligtvis mer till kapitalbindningen i lager än billiga artiklar. Eller är det möjligen så att det snarare är volymvärdehöga artiklar som bidrar mer till kapitalbindningen än volymvärdelåga. Kanske finns det också ytterligare några kriterier att beakta.

Per funderar också på att det kostar olika mycket att genomföra en inköpsprocess för vissa artiklar än för andra beroende på vilka leverantörer det är frågan om och på vilka relationer Hobbymaskiner har med dessa leverantörer. Olika artiklar belastar också resurserna på inköpsavdelningen och godsmottagningsavdelningen olika mycket. I stort sett kan han med avseende på de kostnader som är förknippade med att genomföra ett inköp från order till inleverans i lager särskilja tre olika typer av inköp. En typ avser inköp av artiklar för vilka det finns avropsavtal med leverantörer och för vilka inköpsorderprocessen är enkel att genomföra. Genom det nära samarbetet med leverantörerna har man också kunnat införa effektivare godsmottagningsrutiner än för övriga leverantörer. Den andra typen avser inköp av artiklar från leverantörer som det finns upparbetade relationer med även om det inte finns några avtal som reglerar inköpen. Dessa leverantörer väljs i huvudsak alltid och inköpsorderprocessen är därför tämligen rationell även om den är något mer kostnadskrävande än för avropsleverantörerna. Den sista typen utgörs av inköp som på grund av prisets betydelse för produkternas totalkostnad alltid föregås av en formell upphandling inklusive att ta in offerter från några olika leverantörer och att göra en utvärdering före val. För denna typ av inköp är ordersärkostnaderna betydligt större.

Han känner sig så säker på sitt resonemang om att man inte bör beställa alla artiklar lika ofta att han beslutar sig för att inte helt följa Finn Valpmans direktiv. Per är medveten om att han tar en risk men tycker ändå att det är riktigare att tillämpa ett logistiskt korrekt resonemang än att följa ett direktiv från någon som snarast kan betraktas som amatör på området.

När Per kommer tillbaka till sitt kontor nästa dag sätter han igång med att fundera vidare på hur han skall gå tillväga för att olika artiklar skall bli beställda olika ofta så att han därigenom på ett effektivare sätt kan öka omsättningshastigheten i lagret. För att kunna införa det i sin organisation måste han utarbeta och införa ett enkelt regelverk som anger hur många gånger per år som man bör beställa respektive artikel.

Senare under dagen går Per upp till Finn Valpman. Finn är fortfarande upprörd och Per förstår att han varit utsatt för stark kritik av VD angående företagets finansiella ställning. Efter lite inledande rundsnack om mötet föregående kväll förklarar Per sitt ärende. Han vill för att undvika missförstånd i framtiden att de skall bli överens om vad man på företaget skall mena med lageromsättningshastighet och att det resonemang som Finn fört om att sänka lagret genom att öka beställningsfrekvensen egentligen endast påverkar omsättningslagret. Efter en hel del diskussioner blir de överens om att det i huvudsak endast är omsättningslagret som påverkas. De blir också överens om att mäta omsättningshastigheten i lagret som det totala inköpsvärdet under året dividerat med lagervärdet samt att omsättningshastigheten med detta mått var cirka 1.4 vid det senaste kvartalsskiftet då kapitalbindningen i lagret av inköpsartiklar var 42 MSEK. Finn insisterar på att regeln om att beställa alla artiklar fyra gånger om året skall tillämpas och Per Lagerblad nickar utan att säga ja. De blir slutligen överens om att en målsatt omsättningshastighet för inköpslagret på 1.8 till årsskiftet och 2.0 till slutet av första kvartalet 2011 enligt det nya sättet att räkna bör kunna nås.

  • Gör Per rätt i att inte följa Finn Valpmans direktiv?
  • Bör Per välja att beställa olika ofta med avseende på artiklarnas pris eller deras volymvärden?
  • Hur bör Per utforma sitt regelverk för att nå högre lageromsättningshastighet?
  • Vad blir det för skillnad om man når samma lageromsättningshastighet för inköpslagret i företaget med Finns metod jämfört med Pers metod?
  • Kommer Per att kunna lyckas med denna nya målsättning?

SVAR  Oktober 2011

Det är naturligtvis svårt att svara på om Per Lagerblad bör följa Finn Valpmans direktiv eller ej. Eftersom han anser sig vara helt övertygad om att Finns förslag till hur man skall öka omsättningshastigheten i inköpslagret är ineffektivt och att han dessutom själv fått det fulla ansvaret för att uppnå det uppsatta målet på en omsättningshastighet på 2,0 till slutet av det första kvartalet 2011 känns det rimligt att han väljer att utarbeta ett eget och effektivare tillvägagångssätt. Det viktiga med tanke på Finn Valpmans krav borde ju dessutom vara att i medeltal beställa artiklar fyra gånger om året, inte att nödvändigtvis beställa alla artiklar lika ofta.

Av formeln för ekonomisk orderkvantitet kan man se att det finns ett direkt samband mellan orderstorlek och därmed omsättningslager och en artikels volymvärde för varje fixt värde på ordersärkostnaden i förhållande till lagerhållningsfaktorn. Vill man därför ha så låg kapitalbindning som möjligt för en given total ordersärkostnad bör man beställa förhållandevis mindre kvantiteter av volymvärdehöga artiklar än av volymvärdelåga. Detta är detsamma som att beställa volymvärdehöga artiklar oftare än volymvärdelåga. Många beställningar per år medför höga totala ordersärkostnader. Om därför ordersärkostnaderna är olika stora för olika artiklar kan de sammanlagda ordersärkostnaderna minskas genom att beställa artiklar med låga ordersärkostnader oftare än artiklar med höga ordersärkostnader.  

Per Lagerblad har identifierat tre olika typer av artiklar med avseende på ordersärkostnadernas storlek. Med utgångspunkt från dessa tre artikeltyper och volymvärdeklasserna A, B och C kan ett regelverk enligt nedanstående matris användas för att bestämma hur många gånger per år som inköpsartiklarna på AB Hobbymaskiner skall beställas.

  Artikeltyp 1 Artikeltyp 2 Artikeltyp 3
Volymvärdeklass A 8 ggr/år 8 ggr/år 4 ggr/år
Volymvärdeklass B 6 ggr/år 6 ggr/år 2 ggr/år
Volymvärdeklass C 4 ggr/år 2 ggr/år -

Det finns inte några artiklar av typ 3 som tillhör volymvärdeklass C. Antalet beställningar per år för respektive kombination volymvärdeklass/artikeltyp kan anpassas så att det genomsnittliga antalet beställningar per år för samtliga artiklar blir ungefär lika med 4 enligt Finn Valpmans önskemål. Med ovanstående regelverk kan Per alltså åstadkomma det Finn Valpman krävt. Man kan då fråga sig vad det är för skillnad mellan Pers och Finns tillvägagångssätt för att uppnå en viss lageromsättningshastighet. Med Pers metod kommer de sammanlagda ordersärkostnaderna att bli betydligt lägre, dvs man kan öka beställningsfrekvensen jämfört med nuläget utan att kostnaderna för anskaffnings- och godsmottagningsprocesserna blir oacceptabelt stora.

Per har åtagit sig att öka omsättningshastigheten i inköpslagret till 2,0 efter det första kvartalet 2011. I oktober 2010 var lagret 42 MSEK. Om man beställer fyra gånger per år kommer värdet per beställning av samtliga artiklar att bli 58,3 / 4 = 14,6 MSEK. Det antas då att materialandelen i produkterna är oförändrad och att omsättningen trots prisökning på 20 % är oförändrad (58,3 MSEK avser materialförbrukningen per år under 2011, dvs 125 / 150 · 70). Detta medför att omsättningslagret blir lika med 14,6 / 2 = 7,3 MSEK. Om man vidare antar att omsättningslagret utgör 50 % av totallagret och att lagret utöver omsättningslagret inte påverkas av den förändrade beställningsfrekvensen skulle den sammanlagda kapitalbindningen i slutet av kvartal 1 2011 bli 21 + 7,3 =28,3 MSEK. Detta motsvarar en omsättningshastighet på 58,3 / 28,3 = 2,06. Det bör sålunda vara fullt möjligt för Per att uppnå den överenskomna målsatta lageromsättningshastigheten på 2,0.


LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER   -   November 2011

AB Hobbymaskiner är ett medelstort verkstadsföretag som tillverkar maskiner för träbearbetning avsedda för hobbybruk, bland annat svarvar, fräsar och borrmaskiner. I viss utsträckning tillverkas de detaljer och halvfabrikat som ingår i produkterna på företaget men merparten köps från externa leverantörer. Produkterna tillverkas mot lager för leverans mot kundorder till distributörer över hela Europa. År 2009 var omsättningen 150 MSEK. Av denna omsättning utgjorde tillverkningskostnaderna cirka 110 MSEK, varav 70 MSEK var direkt material. Företaget genomförde i januari 2010 en prisökning på 20 % för att förbättra lönsamheten och man räknar med att även efter denna åtgärd uppnå en fakturerad omsättning på 150 MSEK under 2010.

På logistikavdelningen på AB Hobbymaskiner finns en nyutexaminerad ingenjör, Tore Teorin, som arbetar med det enkla beställningspunktssystem som används för lagerstyrning på företaget. En dag i november 2010 kommer han in på logistikchefen Per Lagerblads kontor för att diskutera hur väl beställningspunktssystemet fungerar. Han är missnöjd och framför i kanske lite väl raka ordalag att det känns meningslöst att arbeta med beställningspunktssystemet när säkerhetslagret bygger på uppskattningar som mer kan betraktas som vilda gissningar än kvalificerade beräkningar. De säkerhetslagerkvantiteter som används har dessutom inte uppdaterats på flera år. Tore anser att det är oprofessionellt att arbeta på det sättet och föreslår att man bör göra något åt situationen. ”Jag har läst logistik på högskolan och känner till teorier som skulle kunna förbättra systemet och dess användning en hel del. Jag tycker därför att det är rimligt att få göra en del förbättringar så att vi bättre kan hänga med i konkurrensen på det här företaget”

Per Lagerblad är på dåligt humör. Han har på omvägar hört att ekonomichefen Finn Valpman pratar skit om honom och anser att han inte begriper sig på vad det innebär att sköta ett företag. Det ryktas till och med att Finn skulle ha yttrat att Per är inkompetent för sitt jobb och borde bytas ut. När Tore kommer med sina föga diplomatiskt uttryckta synpunkter brister det för Per. Han känner att man hackar på honom både uppifrån och nerifrån. Nu får det vara nog tänker han och utbrister. ”Tore, du skall inte komma här och klaga på något du ändå inte begriper. Du kanske har läst en massa teorier i böcker men du har ingen aning om hur det är i verkligheten. Jag har jobbat med lagerstyrning på det här företaget sen långt innan du föddes. Kom inte här och va någon djävla besserwisser. Gå tillbaka till ditt arbete och uträtta något vettigt för en gångs skull.”

Tore Teorin lommar iväg från Pers kontor ordentligt stukad och med åtskilligt av tappat självförtroende. Han undrar lite för sig själv om allt det han kämpat så hårt för att lära sig bara är skit som inte är användbart i verkligheten. Han tänker att i fortsättningen måste han nog fråga det gamla gardet av lagerstyrare och förmän först om hur man skall göra när man styr lager och materialflöden.

När Tore gått ångrar Per sin reaktion. Han har själv anställt honom och beundrat hans ungdomliga entusiasm. Han känner sig stressad och mår inte bra. För första gången på länge går han hem före klockan sex på kvällen. Han måste få lite distans till det inträffade och som vanligt för att koppla av tar han en rejäl gin och tonic. Det är Morden i Midsomer på TV men till och med denna lättsmälta kriminalsåpa är för avancerad för att han skall kunna hänga med, så upprörd är han. När glaset är urdrucket går han och lägger sig och funderar under många sömnlösa timmar på hur han skall hantera sin situation på arbetet. Han kommer då plötsligt att tänka på att när han och Finn Valpman i förra månaden diskuterade hur man skulle kunna reducera omsättningslagret var båda överens om att omsättningslagret endast stod för en del av det totala lagret, kanske inte mer än hälften, och att följaktligen säkerhetslagret står för en inte försumbar del. Kanske det ändå ligger något i vad den där unge spolingen Tore sa. Det skulle i så fall innebära att det även fanns möjligheter att minska kapitalbindningen genom en effektivare användning av säkerhetslagret. En annan konsekvens skulle givetvis då också bli att det blev lättare för honom att nå det lageromsättningsmål som Finn Valpman pådyvlat honom. Han skulle kanske till och med med råge kunna överträffa det uppsatta målet och riktigt bräda Finn. Per blev riktigt nöjd och upprymd av sina funderingar och somnade avslappnad.

När han åker till arbetet på morgonen slår det honom att han inte har en aning om hur man skall tänka och göra för att dimensionera ett säkerhetslager på ett effektivare sätt. Han har alltid tillämpat det han kallar erfarenhetsmässiga bedömningar. Det är ju uteslutet att gå och fråga den där ungtuppen Tore oavsett om han skulle kunna något om saken eller inte. Han kommer då att tänka på en gammal kollega som heter Nils Inkurant och som under många år arbetat med lagerstyrning i ett annat verkstadsföretag. Han bestämmer sig för att ringa honom.

Väl framme på sitt kontor ringer Per direkt till Nils Inkurant. De får direkt fin kontakt och Nils berättar hur han har gjort under de senaste 30 åren. Per tycker att det låter säkert och förtroendeingivande att Nils har så lång erfarenhet av sitt sätt att arbeta och ber honom att mer i detalj beskriva tillvägagångssättet. Nils berättar då att deras metod innebär att man först räknar ut förväntad förbrukning under ledtid. Därefter beräknas säkerhetslagret som en procentsats av denna förbrukning. För närvarande använder han 40 % vid säkerhetslagerberäkningarna. Per tycker att det där låter utmärkt. Metoden är enkel att förstå och det ligger uppenbarligen mycket logik i den eftersom säkerhetslagret sätts i proportion till förbrukningens storlek under återanskaffningstiden. Metoden är också lätt att tillämpa eftersom det bara är fråga om en enkel multiplikation. Han tackar Nils så mycket för tipset och ber därefter Tore Teorin komma in på sitt kontor.

När Tore kommer ber Per om överseende för sitt uppförande dagen innan. ”Jag var lite ur balans och ber om ursäkt om jag yttrade några mindre väl valda ord. Du skall emellertid inte tro att jag därför accepterar dina teoretiska utläggningar om hur säkerhetslagret borde dimensioneras. Jag har nyss varit i kontakt med en gammal kollega som heter Nils Inkurant. Han tipsade mig om hur man skall gå tillväga. Han har lång erfarenhet av metoden så det känns mycket tryggt att använda den. Den användes till och med innan vi hade affärssystem till hjälp för lagerstyrning”. Därefter förklarar Per vad metoden går ut på. Han beslutar också att en procentsats på 50 % skall användas. Tore får i uppgift att räkna om säkerhetslagret för samtliga artiklar och att börja använda de nyberäknade säkerhetslagren i beställningspunktssystemet.  

  • Borde Per reagerat på ett annat sätt när Tore kom med sitt förslag och i så fall hur?
  • Vilka synpunkter har du på den metod som Nils Inkurant föreslagit?
  • Finns det några sätt att modifiera dess användning så att den kan fungera bättre?

SVAR  November 2011

Det finns säkert olika åsikter om vad Per borde sagt och inte sagt och om huruvida hans beteende kan ursäktas av den pressade situation han befann sig i. Om man bortser från att han var frustrerad vid tillfället måste man väl konstatera att Per agerade ytterst olämpligt när han avspisade Tore på ett så bryskt sätt. Man bör nog alltid kosta på sig att lyssna till andras synpunkter och erfarenheter. Det innebär givetvis inte att man därför måste göra som de säger, men oavsett om det Tore sa var vettigt eller inte är det möjligt att hans idéer skulle kunnat bidra till att Per fått ökad förståelse för problematiken och skulle kunnat ge impulser till att tänka i nya banor. För att kunna utvecklas som yrkesmän måste man vara receptiv och ha en öppen attityd till nya kunskaper, synsätt och arbetsmetoder. Alldeles speciellt gäller detta attityder mot unga medarbetare som har mindre skygglappar och är mer öppna för förändringar än man kanske är om man varit anställd på en arbetsplats länge. Unga medarbetare har i många fall också en mer kvalificerad och aktuell utbildning som bör tas tillvara. Varför annars anställa välutbildad arbetskraft om den kunskap de förvärvat inte tas till vara?

Per agerade olämpligt även i ett annat avseende. Som chef bör man inte behandla en medarbetare på det sätt han gjorde, och alldeles speciellt inte en nyanställd. Om vi vill ha kreativa och initiativrika medarbetare i företaget med förmåga och vilja att i takt med behov och förändrade krav bidra till att utveckla verksamheten kan vi inte tillåta oss att förnedra och förlöjliga personer som kommer med förslag till förändringar eller att förkasta nya idéer innan vi ens tagit del av vad de innebär. Att bete sig som Per är ett säkert sätt att få medarbetare som visserligen gör sitt jobb men som utöver vad de måste utföra inte bryr sig om vad som är rätt eller fel, bra eller dåligt. I varje fall finns det inte något utrymme för att bedriva kontinuerlig förbättring om man skapar ett klimat med inslag av ”vet bäst” och ”lägg dig inte i” på arbetsplatsen.

Den metod som Nils Inkurant föreslaget kan kanske vid första påseende verka attraktiv. Eftersom den innebär att säkerhetslagret beräknas som en procentsats av förbrukningen under ledtid är den enkel att tillämpa. Det är inte heller helt orimligt att dimensionera säkerhetslager i relation till förbrukningens storlek. Metoden har emellertid stora brister. Den gör det inte möjligt att låta säkerhetslagrets storlek avgöras av den servicenivå eller lagertillgänglighet man vill ha i sitt lager. Den tar inte heller hänsyn till att olika artiklar har olika stora förbrukningsvariationer. Svagheten med metoden i det här avseendet kan illustreras med ett enkelt exempel. Antag att förbrukningen i styck per vecka av artiklarna A och B under tio veckor varit följande:

A: 18 – 21 – 19 – 20 – 20 – 18 – 22 – 20 – 19 – 23
B:  44 – 0 – 4 – 8 – 12 – 0 – 48 – 20 – 0 – 64

Eftersom de har samma medelförbrukning per vecka, dvs 20 styck, kommer de att få lika stora säkerhetslager. Artikel B:s efterfrågevariationer är emellertid väsentligen större än A:s. B borde därför ha ett betydligt större säkerhetslager än artikel A för att åstadkomma samma gardering mot brist. Att som Per låta säkerhetslagret utgöra hela 50 % av medelförbrukningen verkar också vara att övergardera sig mot att brist och åtföljande produktionsstörningar på bekostnad av för hög kapitalbindning.

För att få metoden att fungera något bättre bör den använda procentsatsen differentieras för de olika artiklarna. Eftersom produktionsstörningar inträffar vare sig det är dyra eller billiga artiklar som det finns brist på i lager bör dyra artiklar ges lägre procentsatser än billiga för att åstadkomma så få produktionsstörningar med så liten kapitalbindning som möjligt. Likaså bör artiklar med stora förbrukningsvariationer ges större procentsatser än artiklar med små variationer. I annat fall kommer man att få onödigt stora säkerhetslager för artiklar med små förbrukningsvariationer och för små säkerhetslager för artiklar med stora variationer. Med andra ord skulle inte den kapitalbindningen i säkerhetslagret fördelas på ett någorlunda optimalt sätt mellan de olika artiklarna.


LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER   -   December 2011

AB Hobbymaskiner är ett medelstort verkstadsföretag som tillverkar maskiner för träbearbetning avsedda för hobbybruk, bland annat svarvar, fräsar och borrmaskiner. I viss utsträckning tillverkas de detaljer och halvfabrikat som ingår i produkterna på företaget men merparten köps från externa leverantörer. Produkterna tillverkas mot lager för leverans mot kundorder till distributörer över hela Europa. År 2009 var omsättningen 150 MSEK. Av denna omsättning utgjorde tillverkningskostnaderna cirka 110 MSEK, varav 70 MSEK var direkt material. Företaget genomförde i januari 2010 en prisökning på 20 % för att förbättra lönsamheten och man räknar med att även efter denna åtgärd uppnå en fakturerad omsättning på 150 MSEK under 2010.

Det har nu gått två månader sen logistikchefen Per Lagerblad och ekonomichefen FinnValpman hade hetsiga diskussioner om hur lagret av inköpt material kan och måste minskas. Per valde att inte helt följa Finns direktiv om att sänka lagret genom att beställa oftare och dessutom beställa alla artiklar lika ofta. I stället utvecklade han ett regelverk som bland annat innebar att volymvärdehöga artiklar beställs oftare än volymvärdelåga. Målet är emellertid detsamma som för Finn Valpman, nämligen att i medeltal beställa artiklar fyra gånger om året. Regelverket är infört och inköparna tillämpar det för praktiskt taget alla artiklar. Det fungerar bra och Per känner sig nöjd så här långt. Någon mer påtaglig minskning av lagrets storlek har han dock inte kunnat se ännu i lagerredovisningssystemet.

Per och Finn har inte träffats sen oktobermötet. De har bara hälsat på varandra på avstånd och det finns en anda av ömsesidig misstro. Båda avvaktar årsbokslutet för att få svart på vitt om det kommer att lyckas att reducera kapitalbindningen i inköpslagret. Båda känner en oro för hur det skall gå. Finn känner oro eftersom det är han som sagt hur det skall gå till och därmed inte så lite givit Per en ursäkt om det skulle misslyckas. Han är också medveten om att han inte operativt kan påverka förhållandena längre, endast avvakta hur det kommer att gå. Per å sin sida är också orolig för hur det kommer att gå, dels därför han är formellt ansvarig för kapitalbindningen i lager men också för att han inte fullt ut följt Finns direktiv om hur kapitalbindningssänkningen ska gå till. Han tänker också på Finns hot om att engagera Nisse på Konsultpower om han misslyckas.

På logistikavdelningen har Per också fattat beslut om att införa ett nytt sätt att dimensionera säkerhetslager. Metoden innebär att man först räknar ut förväntad förbrukning under ledtid och därefter beräknar säkerhetslagret som en procentsats av denna förbrukning. Den nyanställde planeraren Tore Teorin tycker inte att metoden känns riktig. Han har lärt sig mer teoretiskt avancerade metoder på högskolan men finner sig lojalt i att räkna ut nya säkerhetslager med den valda metoden och med en procentsats på 50 % samt att tillämpa den i beställningspunktssystemet. Tore är ambitiös och energisk. Redan vid årsskiftet är han klar med beräkningarna och metoden börjar tillämpas. Mot slutet av januari börjar man se resultat. Effekterna på kapitalbindningen verkar emellertid inte vara till det bättre och bristerna i monteringen har inte minskat.

Per Lagerblad tröstar sig med att det alltid finns inkörningssvårigheter och att det kan ta tid innan resultatförbättringarna kommer. Dessutom har man vid årsskiftet nästan nått den sänkning av kapitalbindningen som man strävat efter. Omsättningshastigheten i lagret av inköpt material blev enligt siffror från årsbokslutet 1.7 mot en målsatt omsättningshastighet på 1.8. Tydligen har åtgärderna för att sänka omsättningslagret genom att beställa oftare varit ganska effektiva. Per får inte precis något beröm av Finn Valpman men inte heller några sura kommentarer. För tillfället känns det som stridsyxan begravts mellan de båda och Per hoppas fortfarande att slutmålet om en omsättningshastighet på 2.0 skall kunna uppnås vid utgången av första kvartalet 2011.

Det blir emellertid inte bättre när man kommer in i februari och mars. Kapitalbindningen ökar snarast något och bristerna i produktionen är besvärande många med åtskilliga produktionsstörningar som följd. Dessa leder till brister i färdigvarulager och många leveranser till kunder blir försenade.

En sen eftermiddag kommer försäljningschefen Sven Säljgren till Pers kontor. Han är mycket uppjagad och berättar att en av de viktigaste distributörerna just annullerat en stor order eftersom Hobbymaskiner vid upprepade tillfällen inte kunnat leverera i tid. Till Per säger han ”Hur fan kan du hålla på och sänka lager när vi inte ens har tillräckligt för att montera ihop de maskiner vi har order på?” Han kräver att Per omedelbart följer med upp till VD för att förklara sig. Per är medveten om problemen eftersom brister i lager snarast varit en följetong under flera år. Han har fått mycket kritik för dessa brister och åtföljande leveransförseningar av färdiga maskiner till kunder. Det var därför som han förra sommaren började öka lagren och han anser att han var på rätt väg ända tills den där fjanten Finn Valpman började kräva att kapitalbindningen i lager måste reduceras. Med en känsla av obehag går Per tillsammans med Sven till VDs kontor. De byter inte ett ord på vägen dit.

Hos VD finns redan Finn Valpman. Stämningen är upprörd och man kan knappast tala om en diskussion med normal samtalston. Kritiken mot Per är total och han försöker försvara sig så gott han kan. ”Det är inte så lätt att styra lagren när Sven hela tiden vill ha mer i lager och Finn driver på att jag skall ha mindre”. Det gör VD än mer upprörd och han säger ”Nu får du banne mig förklara dig. Vi har en enorm kapitalbindning i inköpslagret. Ändå har vi inte material nog för att kunna montera våra maskiner. Vad är det du håller på med egentligen.” Per är medveten om det motsägelsefulla i att ha stora lager och brister samtidigt men han kan i den uppjagade stämning som råder inte komma med någon trovärdig förklaring som de andra kan köpa. VD avbryter de nu tämligen meningslösa diskussionerna och beordrar Per att till ett extra ledningsgruppsmöte kl 8 dagen därpå komma med en trovärdig förklaring till det motsägelsefulla i situationen och med förslag till åtgärder för att rätta till förhållandena. De skiljs åt och Per åker direkt hem.    
 
Sina vana trogen försöker Per koppla bort det värsta av otrevligheterna och problemen på arbetet med en rejäl gin och tonic. Den här gången känns det emellertid värre än någonsin förr så han tar även en andra drink fast han är medveten om att det där inte är särskilt hälsosamt i längden. Någon avkoppling vid TV’n blir det inte. Dessutom finns det inte något avsnitt av Morden i Midsomer eller annan deckare den här kvällen att döda tid med. Han börjar försöka tänka ut en förklaring till det fenomen som inträffat på företaget. Och han tänker, och tänker, och tänker.

  • Hur kommer det sig att ekonomichefen så hårt driver frågan om att Per bör sänka kapitalbindningen och att försäljningschefen lika hårt driver att han skall öka dem? De tillhör ju båda samma ledningsgrupp.
  • Hur kan det komma sig att Per valde att försöka minska antalet brister till priset av högre kapitalbindningen innan Finn Valpman tvingade honom att börja sänka lagren?
  • Vilken förklaring bör Per ge sin VD angående det motsägelsefulla i att ha stora lager och många brister samtidigt?

SVAR  December 2011

Människor tenderar i allmänhet att uppfatta verkligheten och vad som bör göras för att skapa bättre förutsättning för framtiden utifrån sina egna utgångspunkter och intressen. Detta fenomen förekommer också bland ledningspersoner på olika nivåer i ett företag. När man exempelvis i en ledningsgrupp diskuterar vilka åtgärder man bör vidta för att förbättra lönsamheten i företaget är det inte ovanligt att respektive funktionschef förordar satsningar som kommer hans egen funktion till del. Så kan exempelvis försäljningschefen förorda en förstärkning av säljorganisationen eller en ökad satsning på marknadsföring samtidigt som produktionschefen vill investera i nya maskiner för att minska tillverkningskostnaderna. I fallet Hobbymaskiner är Finn Valpman ansvarig för företagets ekonomi och finansiering och därför naturligt intresserad av att hålla kapitalbindningen på en så låg nivå som möjligt även om det skulle gå ut över lagrens storlek och möjligheterna att leverera i tid till kunderna. För Sven Säljgren handlar det om att sälja så mycket som möjligt. Det är hans ansvar och det är mot uppnådd försäljningsvolym hans prestationer värderas. Hans primära intressen är därför att ha stora lager så att företaget inte riskerar att tappa försäljning genom att inte kunna leverera i tid.

För logistiker och planerare innebär beslut av olika slag ofta en fråga om att balansera lagerstorlekar och kapitalbindning mot risk för bristsituationer och därmed produktionsstörningar och leveransförseningar. Hur man åstadkommer den balansgången påverkas inte bara av objektiva värderingar och kostnadsoptimering. Erfarenhetsmässigt får logistiker oftast mycket mer kritik för att det uppstått bristsituationer än om lagret skulle råka bli lite för stort, åtminstone i det korta perspektivet. Effekterna av brister är mycket tydligare och mer påtagliga och det vållar spänningar och frustrationer i organisationen på ett helt annat sätt än ”lite onödigt hög” kapitalbindning. Att som Per prioritera minskning av antalet brister i stället för att sänka lagren är därför något av en självbevarelsedrift för att få en dräglig situation i det löpande dagliga arbetet. Det är inte givet att det är en korrekt prioritering men det är mänskligt att agera på det sättet.

Det finns några olika förklaringar till att det på ett företag kan förekomma mycket brister och stora lager samtidigt. Det är inte ens särskilt ovanligt. I fallet Hobbymaskiner rör det sig om stora lager av inköpta komponenter som skall användas för montering av olika maskiner för hobbybruk och om att det samtidigt förkommer brister på dessa komponenter som leder till att många monteringsorder inte kan påbörjas som planerat eller måste avbrytas med åtföljande produktionsstörningar och leveransförseningar som följd. Huvudanledningen till att förhållandet uppstår är att start av monteringsorder måste senareläggas när någon ingående artikel saknas. Samtidigt måste övriga ingående artiklar som finns tillgängliga i lager ligga och vänta på att de saknade artiklarna blir tillgängliga så att monteringen kan påbörjas. Bristsituationer leder sålunda till att de artiklar som planerats vara tillgängligt när monteringen planerats påbörjas blir liggande kvar i lager och därmed bidrar till en extra kapitalbindning. Eftersom antalet artiklar som det inte finns brist på är betydligt fler än antalet artiklar för vilka brist föreligger kommer nettokapitalbindningen att öka när bristsituationer uppstår.

Ju större kvantiteter monteringsorderna avser desto större blir effekterna. Detta beror dels på att större orderkvantiteter medför att mer material måste vänta in det material som det finns brist på än om orderkvantiteterna är mindre, dels på att stora orderkvantiteter leder till stora materialuttag åt gången vilket i sig ökar risken för att bristsituationer uppstår. Det är alltid lättare att undvika brist med bibehållen låg kapitalbindning i lager om man har många små uttag jämfört med att ha få stora.


LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER   -  Januari 2012

AB Hobbymaskiner är ett medelstort verkstadsföretag som tillverkar små maskiner för träbearbetning avsedda för hobbybruk, bland annat svarvar, fräsar och borrmaskiner. I viss utsträckning tillverkas de detaljer och halvfabrikat som ingår i produkterna på företaget men merparten köps från externa leverantörer. Produkterna tillverkas mot lager för leverans mot kundorder till distributörer över hela Europa. År 2009 var omsättningen 150 MSEK. Av denna omsättning utgjorde tillverkningskostnaderna cirka 110 MSEK, varav 70 MSEK var direkt material. Företaget genomförde i januari 2010 en prisökning på 20 % för att förbättra lönsamheten. Med hjälp av denna åtgärd lyckades man även under 2010 uppnå en fakturerad omsättning på 150 MSEK. Det totala materialinköpet för året blev 58 MSEK.

Logistikchef Per Lagerblad känner sig illa till mods på morgonen efter det hastigt påkomna ledningsgruppsmötet dagen innan. Han har sovit dåligt och vad värre är han har inte kommit på någon bra förklaring till varför det på företaget finns ett för stort lager av köpartiklar samtidigt som antalet brister i monteringen av färdiga maskiner är alldeles för många. Eftersom han inte har någon förklaring kan han ju inte heller komma på några åtgärder för att förbättra situationen. Han går med tunga steg till det extra ledningsgruppsmöte som man dagen innan beslutade ha kl 8 på morgonen. Han bestämmer sig för att lägga korten på bordet.

När VD, försäljningschefen Sven Säljgren, ekonomichefen Finn Valpman och Per samlats inleder Per med att erkänna att han delvis tappat greppet om materialplaneringen. Företaget har fram till i fjor vuxit kraftigt och han har inte hunnit med att anpassa sin organisation och sina rutiner. Det har helt enkelt varit för mycket att göra. Han menar också att han inte lyckats öka kompetensen i sin organisation i takt med de allt större krav som numera ställs på logistiken i ett företag. Den otillräckliga kompetensen, erkänner Per, gäller också honom själv. Han har inte fått någon utbildning alls sedan han för 30 år sedan kom från en förmansbefattning på företaget och blev planerare och senare logistikchef.

De andra tre lyssnar på den öppenhjärtliga beskrivning av sin situation som Per Lagerblad ger. VD inser att de kanske gick lite väl hårt fram dagen innan. Han har ju trots allt ett överordnat ansvar för alla på företaget och då skall han kanske inte så entydigt liera sig med några medarbetare i attacker mot en annan. Han försöker gjuta lite olja på vågorna och säger att han sent i går eftermiddag tagit kontakt med den distributör som annullerat en stor order och förmått honom att ändra sig och att trots allt ta emot leveransen mot ett löfte att på heder och samvete nu verkligen ta itu med problemen med de många leveransförseningarna. Han tillägger också följande. ”Jag föreslår att du Per tar kontakt med Nisse på Konsultpower och ber honom komma hit en dag för att förklara den motsägelse mellan stora lager och samtidiga brister som vi diskuterade i går. Om du får det ordentligt förklarat för dig kan du säkert tänka ut några olika åtgärder för att förbättra situationen för oss”.

”I förra veckan fick jag ett reklamutskick om en fem dagars grundkurs i Produktionslogistik som startar i nästa vecka och skall avslutas i mars. Jag tycker att du skall gå den kursen så vi kan börja höja både din och din organisations logistikkompetens.” De övriga i ledningsgruppen tycker att det är ett bra förslag och Per Lagerblad är med på att gå kursen även om han har svårt att få tiden att räcka till redan i förväg.

Per slutför kursen tillsammans med ett antal personer från andra företag. Han har till och med i samband med kursen skaffat sig ett par grundläggande läroböcker i logistik. Det är de första läroböcker i ämnet som han någonsin öppnat och försökt läsa. Mycket av det som behandlats på kursen tycker han är intressant och möjligt att tillämpa på Hobbymaskiner. Även sådant som han tidigare avfärdat när den nyanställde planeraren Tore Teorin föreslagit det. Det är också åtskilligt som han känner att han borde tänkt på själv i sitt arbete. Kursen medför dessutom att han fått ett större självförtroende. ”Nu skall jag nog klara av att på ett bättre sätt argumentera mot Finn Valpman och Sven Säljgren med deras fina akademiska utbildningar” tänker han.

En sak som han särskilt uppmärksammar och blir intresserad av är att kapitalbindningen i ett lager är lika med halva orderkvantiteten plus säkerhetslagret. Det har både läraren berättat och det står också i de logistikböcker som han köpt och läst. När han kommer tillbaka hem till företaget sätter han sig efter arbetstiden och försöker räkna ut vad det skulle betyda för AB  Hobbymaskiner. Den nya regel för att avgöra hur mycket som skall beställas vid varje beställningstillfälle som används på Hobbymaskiner innebär att varje artikel i medeltal skall beställas fyra gånger om året. Det medför att orderkvantiteten motsvarar en fjärdedels årsbehov. Eftersom den totala volymen inköpt material under 2010 var cirka 58 MSEK blir den sammanlagda orderkvantiteten för hela artikelsortimentet vid varje beställningstillfälle 14,5 MSEK och följaktligen medelkapitalbindningen i omsättningslagret 7,25 MSEK. För säkerhetslagerdimensionering används sedan någon månad regeln att säkerhetslagret skall vara 50 % av förbrukningen under ledtiden. Per räknar med en genomsnittlig leveranstid från leverantörerna på 1 månad. Det innebär att säkerhetslagret totalt sett borde vara 58 / 12 * 50 %, dvs cirka 2,4 MSEK. Sammanlagt skulle alltså lagret av inköpt material på AB Hobbymaskiner egentligen vara 7,25 plus 2,4 MSEK, dvs endast något mer än 9.6 MSEK, att jämföra med de 34 MSEK som fanns i lager vid årsskiftet eftersom lageromsättningshastigheten då var 1,7.

Per är helt förstummad av resultaten från sina beräkningar. De skulle ju innebära att lageromsättningshastigheten skulle kunna öka till cirka 6 om man strikt följde det beslutade regelverket. Han frågar sig var alla de andra miljonerna kommer ifrån och han vågar inte riktigt tro på sina beräkningar. Eftersom det på ledningsgruppsmötet ändå beslutats att kalla in Nisse från Konsultpower väljer Per att avvakta tills han kommer. Det finns ingen annan på företaget som han känner att han kan diskutera det hela med. Skulle han nämna det för Finn Valpman skulle han riskera att bli utskrattad och av prestigeskäl vill han inte heller diskutera det med Tore Teorin även om han kanske i och för sig skulle kunna hjälpa till att förklara de mycket anmärkningsvärda resultaten.

  • Vad har du för synpunkter på Per Lagerblads beräkningar av hur mycket kapitalbindning Hobbymaskiner borde ha i lager av inköpt material?
  • Hur kommer det sig att det kan finnas en stor skillnad mellan det totala lagret i verkligheten och den summa av halva orderkvantiteten och säkerhetslagret som det står skrivet om i läroböckerna?
  • Vad kan man vidta för åtgärder för att reducera denna ytterligare kapitalbindning som finns i verklighetens lager?

SVAR  Januari  2012

Att beräkna teoretisk kapitalbindning som summan av halva orderkvantiteten och säkerhetslagret är vanligt förekommande och metoden finns beskriven i de flesta logistikläroböcker. Den är emellertid endast korrekt under vissa speciella villkor. Exempelvis ger den för stort lager om lageruttagen är större än enstaka enheter åt gången och för litet lager om det förekommer bristsituationer som leder till förlorad försäljning.

Inte heller Per Lagerblads sätt att beräkna halva orderkvantiteten och säkerhetslagret i formeln är helt korrekt. Hade alla artiklar beställts fyra gånger om året hade beräkningen av omsättningslagret varit korrekt. Om man emellertid som Hobbymaskiner beställer högvolymvärdeartiklar oftare än fyra gånger om året och lågvolymvärdeartiklar färre än fyra gånger om året blir den beräknade kapitalbindningen i omsättningslagret för hög även om artiklarna i medeltal beställs fyra gånger om året. Omvänt skulle den beräknade kapitalbindningen bli för låg om lågvolymvärderartiklar beställdes oftare än fyra gånger om året och högvolymvärdeartiklar färre än fyra gånger om året. Motsvarande förhållande gäller Pers beräkning av säkerhetslager. Om artiklar med höga volymvärden har längre leveranstider än artiklar med låga volymvärden kommer hans beräkningar att leda till för låg kapitalbindning och omvänt till för hög kapitalbindning om artiklar med höga volymvärden har kortare leveranstider än artiklar med låga volymvärden.

Det sätt att beräkna teoretiskt möjlig storlek på lagret som tillämpas på Hobbymaskiner ger sålunda bara ungefärliga värden. Eftersom syftet i det här fallet endast är att åstadkomma grova uppskattningar kan emellertid beräkningarna förväntas ge en fullt tillfredsställande noggrannhet.

Det finns tre huvudanledningar till att det verkliga lagret är betydligt större än det teoretiska beräknat som summan av halva orderkvantiteten och säkerhetslagret. En anledning är att man sällan helt följer de riktlinjer som fastställts för att bestämma hur mycket man skall beställa åt gången respektive hur stort säkerhetslagret skall vara. Avrundningar och avvikelser görs dessutom i allmänhet uppåt vilket leder till högre kapitalbindning. Exempelvis tenderar man att höja en beräknad ekonomisk orderkvantitet på 45 st till 50 st i stället för 40 st när man vill avrunda till hela 10-tal. Likaså tenderar man att öka ett säkerhetslager som beräknats till 17 st till att vara 20 st av garderingsskäl för att ”vara på den säkra sidan”. Dessutom beställer man snarare för tidigt än för sent. Ett sätt att komma tillrätta med detta ”extra” lager är att betona kapitalbindningens betydelse och genom utbildning skapa förståelse för vad det merbeteende enligt ovanstående exempel leder till.

Ett andra skäl till att kapitalbindningen är högre i verkligheten är att ett lager består av mer än ett omsättningslager och ett säkerhetslager. På grund av bristande synkronisering av materialflöden uppstår ett lager som kallas styrningslager eller koordinationslager och som i huvudsak endast kan åtgärdas med hjälp av effektivare planeringsrutiner och materialplaneringsmetoder. Orsaken till att styrningslager uppstår hänger samman med svårigheterna att få inleveranstidpunkter för order att sammanfalla med tidpunkter för de behov som orderna är avsedda att täcka. Sker inleverans för tidigt kommer den inlevererade kvantiteten att ge upphov till extra lageruppbyggnad till dess kvantiteten behövs vid ett senare tillfälle. Kommer inleveransen för sent ger den också upphov till extra lageruppbyggnad beroende på att materialflödena för olika artiklar står i ett beroendeförhållande till varandra. För att exempelvis sluttillverkning eller montering av en produkt skall kunna påbörjas krävs tillgång till flera ingående artiklar samtidigt och för att en kundorder med flera orderrader skall kunna levereras komplett krävs tillgång till alla de artiklar som orderraderna på ordern avser. Om någon artikel levereras in för sent kan monteringen inte påbörjas respektive kundordern inte levereras. Övriga artiklar till monteringen/kundordern kommer då att ligga kvar i lager och binda kapital till dess den försenade artikeln blir inlevererad.

I varje företag finns också en icke försumlig del av lagret som är mer eller mindre inkurant och som inte har någon förbrukning alls. Förekomst av sådan inkurans utgör den tredje anledningen till att verkligt lager är större än det teoretiskt beräknade. På kort sikt kan inkurranslagret endast påverkas genom utskrotning. I ett längre perspektiv kan man minska dess uppkomst genom bättre prognostisering och planering och genom att beställa mindre kvantiteter åt gången.


LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER   -   Februari 2012

AB Hobbymaskiner är ett medelstort verkstadsföretag som tillverkar små maskiner för träbearbetning avsedda för hobbybruk, bland annat svarvar, fräsar och borrmaskiner. I viss utsträckning tillverkas de detaljer och halvfabrikat som ingår i produkterna på företaget men merparten köps från externa leverantörer. Produkterna tillverkas mot lager för leverans mot kundorder till distributörer över hela Europa. År 2004 var omsättningen 150 MSEK. Av denna omsättning utgjorde tillverkningskostnaderna cirka 110 MSEK, varav 70 MSEK var direkt material. Företagets lönsamhet har under ett antal år varit dålig och man genomförde därför en prisökning på 20 % i januari 2010. Med hjälp av denna åtgärd lyckades man även det året nå en fakturerad omsättning på 150 MSEK. Det totala materialinköpet under 2010 blev 58 MSEK.

Det är i början av mars. Logistikchef Per Lagerblad har varit på en grundkurs i logistik och bland annat lärt sig att den teoretiska lagerstorleken för en lagerförd artikel i medeltal är lika med summan av halva orderkvantiteten och säkerhetslagret. När han tillämpat detta samband på Hobbymaskiners inköpslager har han fått fram en så förbluffande stor skillnad mellan det teoretiskt beräknade lagret och det verkliga som finns på företaget att han har svårt att tro på sina beräkningar. Han törs inte diskutera det med någon på företaget på grund av risken att göra bort sig och eftersom Nisse från Konsultpower ändå engagerats för att hjälpa till med några andra oklarheter väljer Per att vänta tills han kommer.

I mitten av mars kommer Nisse instormande på företaget i sin som alltid hurtfriska stil och med ett stort leende på läpparna. Han går först till VD för att hälsa och utväxla några allmänna fraser om vädret och det rådande konjunkturläget. Efter några minuter går han vidare till Pers kontor. De hälsar hjärtligt på varandra och diskuterar sen lite allmänt om lagerstyrning och ekonomichefers brist på förståelse för att lager även om de binder kapital kan bidra till högre effektivitet i företaget. Även Nisse har haft några duster med ekonomichefen Finn Valpman får några år sedan. De dricker kaffe och kommer därefter till anledningen till att VD kallat in Nisse för konsultationer. Per beskriver de två frågeställningar som han vill att Nisse skall hjälpa till att förklara. De båda frågorna gäller dels hur det kan komma sig att det på Hobbymaskiner finns för stort lager och för många brister av inköpsartiklar samtidigt och dels hur det kan komma sig att den beräknade summan av halva orderkvantiteten och säkerhetslagret blir så mycket mindre än det verkliga lagret. Nisse förklarar varför dessa fenomen inträffar och Per tror sig förstå det mesta av Nisses förklaringar.

För att få en uppfattning om vad den stora skillnaden mellan teoretiskt och verkligt lagervärde beror på gör de med hjälp av affärssystemet en analys av artikelsortimentet med avseende på hur lång tid som gått sedan en förbrukning senast skett. De finner då att det för över 30 % av sortimentet inte har förekommit någon förbrukning överhuvudtaget under det senaste året och att merparten av dessa artiklar är inkuranta och borde skrotas ut. Nisse föreslår att Per tar upp problemet med Finn Valpman och begär att han skall skrota ut det som är inkurant. ”Han kan gott få ta ansvar för något som borde gjorts för länge sedan” påpekar Nisse. Efter att ha tittat igenom siffrorna är de överens om att bortemot 10 MSEK av lagrets värde borde skrotas. Per är överens med Nisse om att detta är Finns ansvar och bestämmer sig för att redan följande dag tala med Finn.

”En annan viktig förklaring till att det finns en stor differens mellan det teoretiskt beräknade och det verkliga lagret har att göra med ineffektiv styrning, inte minst med avseende på dels förmågan att uppskatta när lagret behöver fyllas på och dels förmågan att fylla på lagret så nära denna tidpunkt som möjligt” fortsätter Nisse. ”Ligger den beräknade behovstidpunkten för tidigt får man onödig kapitalbindning genom att fylla på för tidigt och ligger den för sent uppkommer brister som medför att annat inköpt material får vänta och därmed binda kapital tills den försenade inleveransen kommer och monteringen av den slutprodukt där materialet ingår kan påbörjas. Det är för övrigt detta fenomen som är orsaken till att ni fått många brister och stora lager samtidigt. Som er lagerstyrning fungerar nu är överensstämmelsen mellan behovstidpunkt och påfyllnadstidpunkt för dålig. Detta måste i första hand åtgärdas genom att ni förbättrar prognoserna och kvaliteten i parametrarna i ert beställningspunktssystem”.

Nisse menar att visserligen innebar det en förbättring när Hobbymaskiner började beräkna säkerhetslagret som en procentsats av förbrukningen under ledtid, men det räcker inte. Kvaliteten på de ledtider och förväntade behov som ingår i beställningspunktsberäkningen måste också förbättras. Dessutom finns det metoder för säkerhetslagerberäkning som kan åstadkomma en mer optimal balans mellan antalet brister och storleken på lagret. Med de kunskaper som Per nyligen förvärvat på logistikkursen förstår han att det ligger mycket i det Nisse påpekar. Han uttrycker sin uppskattning för de råd som han fått och de skiljs åt efter en hjärtlig handskakning och ett lycka till från Nisse.  

På kvällen efter mötet med Nisse behöver Per varken ta sig en gin och tonic eller titta på någon deckare på TV. Han sätter sig och tittar igenom kursmaterialet från logistikkursen och de läroböcker han skaffat. Efter några timmar vet han precis hur han skall gå till väga. Han skall låta inköparna gå igenom och uppdatera ledtiderna och planerarna uppdatera beräknad årsförbrukning med hjälp av prognoser på förväntad försäljning av maskiner som han kan få från Sven Säljgrens avdelning. Att utveckla och införa en ny metodik för säkerhetslagerberäkning skall han låta Tore Teorin göra. Tore är en tämligen nyanställd nyutexaminerad ingenjör som har lärt sig hur man beräknar säkerhetslager på högskolan.

När Per kommer till sitt kontor nästa dag kallar han in Tore. De diskuterar igenom hur ett effektivare sätt att beräkna säkerhetslager skulle kunna se ut. Tore talar om att det i affärssystemet redan finns ett fält som anger efterfrågans standardavvikelse per månad vilket gör att det finns möjlighet att dimensionera säkerhetslagret med utgångspunkt från en önskad servicenivå. Per tycker att det låter utmärkt. Eftersom de vill få kontroll över andelen brister vid uttag från lager blir de överens om att definiera sin servicenivå som andel av efterfrågan som kan tillfredsställas direkt från lager. Per beslutar att servicenivån, i varje fall till att börja med, skall sättas lika med 97 % för samtliga artiklar. ”Med en sådan servicenivå borde vi väl ända kunna minska antalet brister så pass mycket att även Sven Säljgren kommer att bli nöjd med leveransförmågan till kund” säger han förhoppningsfullt.

Tore är entusiastisk när han lämnar Pers kontor. Äntligen skall han kunna få lite användning för de kunskaper han tillägnat sig på högskolan. Han letar rätt på en normalfördelningstabell och får fram att 97 % servicenivå motsvarar en säkerhetsfaktor på 1.88. Han registrerar för varje artikel efterfrågans standardavvikelse enligt uppgifterna i affärssystemet i ett Excel-ark som han redan tidigare har lagt upp för de lagerförda artiklarna. Därefter beräknar han säkerhetslagret för varje artikel genom att i Excel-arket multiplicera säkerhetsfaktorn med den registrerade standardavvikelsen. Han uppdaterar säkerhetslagerkvantiteterna i affärssystemet med de beräknade värdena. Slutligen beräknas nya beställningspunkter i affärssystemet med utgångspunkt från uppdaterade ledtider, uppskattade behov per vecka och det nyberäknade säkerhetslagret.

  • Vad kan det finnas för orsaker till att antalet inkuranta artiklar i AB Hobbymaskiners sortiment är så stort?
  • Vad tror du Finn Valpman kommer att svara på Pers begäran att skrota ut den inkuranta delen av sortimentet för att på så sätt få ner lagret och varför svarar han så?
  • Vad finns det för felaktigheter och svagheter i Tores sätt att beräkna säkerhetslager?

SVAR  Februari 2012

Det finns ett antal olika orsaker till att artiklar i lager kan blir inkuranta. I det här fallet, dvs för inköpta artiklar som används vid tillverkning av slutprodukter, är huvudorsakerna oftast följande. Av uppenbara skäl är felaktiga prognoser en viktig orsak till att artiklar köps in i volymer som inte kommer att förbrukas, eller i varje fall inte förbrukas inom rimlig tid. Sannolikt är detta ett av de viktigare skälen till att stora delar av lagret på Hobbymaskiner är inkurant, speciellt eftersom företagets försäljning minskat åtskilligt under de senaste åren. I fallet Hobbymaskiner är orsaken till inkurans inte bara att man prognostiserat fel på slutprodukterna. Genom att använda ett beställningspunktssystem för att styra materialflödena av inköpta artiklar i stället för materialbehovsplanering måste man även prognostisera efterfrågan för var och en av dessa artiklar eftersom prognostiserad efterfrågan under ledtiden är avgörande för beställningspunktens storlek. Denna ledtidsefterfrågan har uppskattats med utgångspunkt från föregående års förbrukning och man har därigenom baserat beställningspunkterna på alltför höga prognoser eftersom försäljningen gått ner.

En annan orsak till att så stor inkurans uppstått i Hobbymaskiners lager kan vara att de inköpsorderstorlekar man använt vid beställning och leverans från leverantörer varit alltför stora under de gångna åren. Det är först under det senaste halvåret som Per Lagerblad valt att basera orderstorlekarna på någon form av ekonomisk optimering. Stora orderstorlekar ökar riskerna för inkurans eftersom de levererade kvantiteterna räcker väldigt länge och man därigenom löper större risk att efterfrågan upphör innan lagret tagit slut.

En tredje orsak kan vara att de rutiner som tillämpas vid konstruktionsändringar är ineffektiva.
En konstruktionsändring kan ju innebära att en ingående artikel ersätts med en annan och att följaktligen efterfrågan på den ersatta artikeln då helt kan försvinna. Om man därför inte tar hänsyn till kvarvarande kvantiteter i lager när en ändring införs i de fall det är möjligt kommer man att få inkurans. Modellbyten kan få samma effekter, likaså dålig kvalitet på affärssystemets strukturregister.

Man kan nog vara ganska övertygad om att Finn Valpman inte bara kommer att vägra påta sig något ansvar för det inträffade. Han kommer också att vägra att skrota ut den inkuranta delen av lagret. En utskrotning skulle ju innebära att han tvingades skriva ner lagret med 10 miljoner och en sådan nedskrivning får en direkt påverkan på företagets resultat i form av ökade kostnader. Företagets redan dåliga lönsamhet skulle därmed försämras ytterligare. Det mesta Per torde kunna hoppas på är att Finn skrotar och skriver ner en del av det inkuranta lagret och att han skrotar resten under kommande år när företaget förhoppningsvis blivit lite lönsammare.

Pers och Tores sätt att beräkna säkerhetslager innehåller två svagheter och en direkt felaktighet. Det är i allmänhet inte ekonomiskt optimalt att låta alla artiklar få samma servicenivå, i Hobbymaskiners fall 97 %. För inköpsartiklar som används i produktionen är det rimligare att ha högre servicenivå för artiklar med många uttag per år och lägre servicenivå för artiklar med få. På så sätt kan man få en totalt sett högre servicenivå för en given kapitalbindning i lager, eller omvänt, en oförändrad total servicenivå med en mindre kapitalbindning. Detta beror på att bristkostnader i form av produktionsstörningar och leveransförseningar i huvudsak är de samma vare sig det rör sig om brist på en artikel med högt inköpspris eller en artikel med lågt inköpspris.

En annan svaghet är att de inte tar hänsyn till osäkerhet i ledtider. Detta kan göras genom ett tämligen enkelt tillägg i formeln för säkerhetslagerberäkning. Speciellt är ett sådant hänsynstagande viktigt vid hög efterfrågan och stora variationer i ledtider. Det kan dock tilläggas att få företag tar hänsyn till sådana ledtidsvariationer vid dimensionering av säkerhetslager och att det inte alltid är helt lätt att få tag på uppgifter om hur mycket ledtiderna varierar.

Det fel som Per och Tore gör sig skyldiga till gäller sättet att beräkna säkerhetslager. Hur man skall beräkna säkerhetslager är beroende av hur man definierar servicenivån. Per och Tore har definierat servicenivån som andel av efterfrågan som kan tillfredsställas direkt från lager. Med en sådan definition kan man inte bestämma säkerhetsfaktorn från en normalfördelningstabell. I stället beräknar man den så kallade servicefunktionens värde som visserligen bygger på normalfördelningen men som också bland annat tar hänsyn till hur ofta lagret fylls på. Från det beräknade värdet på servicefunktionen bestämmer man motsvarande säkerhetsfaktor från tabeller eller beräknar den approximativt med hjälp av en formel.

Det sätt som Per och Tore beräknar säkerhetslagret på motsvarar servicenivådefinitionen sannolikheten att man inte får brist under en lagercykel, dvs den typ av servicenivå som brukar kallas Serv1. Det här felet är tämligen vanligt i svenska företag. Felaktigheten förekommer också i många läroböcker. Det är därför inte förvånansvärt att Per lärt sig att göra på det här sättet på den logistikkurs han gick i början av året.


LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER   -  Mars 2012

AB Hobbymaskiner är ett medelstort verkstadsföretag som tillverkar små maskiner för träbearbetning avsedda för hobbybruk, bland annat svarvar, fräsar och borrmaskiner. I viss utsträckning tillverkas de detaljer och halvfabrikat som ingår i produkterna på företaget men merparten köps från externa leverantörer. Produkterna tillverkas mot lager för leverans mot kundorder till distributörer över hela Europa. År 2010 var omsättningen 150 MSEK. Av denna omsättning utgjorde tillverkningskostnaderna cirka 92 MSEK, varav 58 MSEK var direkt material. Företagets lönsamhet har under ett antal år varit dålig.  

Under en längre tid har det funnits problem med både för stora lager och för många brister i lagret av inköpt material på AB Hobbymaskiner. På inrådan av Nisse på Konsultpower har logistikchef Per Lagerblad beslutat att man på logistikavdelningen skall uppdatera ledtider och årsbehov för att få en bättre kvalitet på beställningspunkterna. Han har också beslutat att införa ett nytt sätt att beräkna säkerhetslager som möjliggör att man kan dimensionera det med utgångspunkt från en önskad servicenivå. Denna servicenivå har satts till 97 % för hela det lagerförda sortimentet av inköpta artiklar.

Med stor energi och entusiasm genomförs de beslutade åtgärderna och man avvaktar med spänning de resultatförbättringar som alla inblandade är övertygade om skall komma. Per själv känner sig så säker på att förhållandena nu skall bli bättre att han till och med har varit och talat med sin trätobroder Finn Valpman som är ekonomichef på företaget. Finn är ytterst reserverad mot Per som för en gångs skull är glad i hågen när han kommer in på Finns kontor. Finn har fortfarande inte kunnat smälta att han fått skulden för att inkurant material inte skrotats ut tidigare. Till och med VD har den här gången ställt sig på Pers sida i konflikten med Finn.

Ungefär en månad efter införandet av det nya sättet att beräkna beställningspunkter och efter det att ledtider och årsbehov uppdaterats börjar man märka resultat. Antalet brister minskar markant och så mycket att försäljningschefen Sven Säljgren spontant en dag i maj kommer ner på Per Lagerblads kontor och berömmer honom och dunkar honom flera gånger i ryggen. ”Nu skall du se att vi kan få upp försäljningen till mer rimliga nivåer och börja tjäna pengar” säger Sven. Per blir naturligtvis glad över att få beröm av Sven. Det tillhör minsann inte vanligheterna, alldeles speciellt inte under de två senaste åren. Det finns emellertid också några ordentligt mörka moln på Pers himmel. Kapitalbindningen har börjat öka igen efter en period med en viss försiktig men dock nedgång före införandet av det nya beställningspunktssystemet. Han hinner knappt slicka i sig berömmet från Sven förrän Finn Valpman dyker upp på hans kontor.

”Vad fan är det du håller på med egentligen” skriker han utan att först hälsa. ”Nu är kapitalbindningen på väg upp igen. Och så kommer du och ger mig skulden för det inkuranta lagret. Kan det bli annat än inkurans när ni på logistikavdelningen köper så in i helvete fel”. Per försvarar sig med att han den här gången följt konsultråd och tillägger att man trots allt inte får glömma bort att de minskade bristerna lett till ökade försäljning. Finn låter sig inte nöjas med de argumenten men inser ändå att han för tillfället inte har mer ammunition att komma med. Med en butter min går han sin väg.

Per är själv förbluffad och orolig över att kapitalbindningen ökar. Med sina nyvunna logistikkunskaper och med tanke på att de åtgärder de infört har föreslagits av Nisse från Konsultpower kan han inte förstå att det kan ha blivit så. Han bestämmer sig för att fråga VD om han inte kan få tillåtelse att ytterligare en gång får engagera Nisse så att han kan få en förklaring till det skedda och kanske också hjälp med att ytterligare trimma in beställningspunktssystemet.

För att ytterligare förbättra lagerstyrningen av inköpt material på AB Hobbymaskiner bestämmer sig Per för att också försöka att ytterligare effektivisera sättet att beräkna orderstorlekar och därmed i större utsträckning kunna optimera omsättningslagret. I slutat av 2010 införde han en förhållandevis enkel metod som innebar att volymvärdehöga artiklar som köps från leverantörer med effektiva inköpsprocesser beställs oftare än volymvärdelåga artiklar som köps från leverantörer med mer arbets- och resurskrävande inköpsprocesser. Syftet är att i medeltal beställa inköpta artiklar fyra gånger om året. Efter den kurs i logistik Per gick i början av året inser han att orderkvantiteterna kan bli kostnadsmässigt mer optimala om man i stället beräknar dem med hjälp av Wilsons formel. Han bestämmer sig därför för att beräkna nya orderkvantiteter för hela sortimentet av inköpta artiklar på det sättet.

Per vet att man för att kunna göra dessa beräkningar måste beräkna eller uppskatta lagerhållningsfaktorn, dvs lagerhållningskostnaderna i procent av lagrets värde. Han kallar in den nyanställde och nyutexaminerade högskoleingenjören Tore Teorin och ber honom att utföra dessa beräkningar. Per och Tore har under de senaste månaderna kunnat arbeta bra tillsammans, inte minst sedan Per gått sin logistikkurs och de börjat få en likvärdig kunskapsnivå och ett gemensamt synsätt och språkbruk. Båda är medvetna om att lagerhållningsfaktorn skall inkludera kostnader som är direkt förknippade med lagerhållningen, riskkostnader, exempelvis kostnader för värdeminskning och inkurans samt en kapitalbindningskostnad som representerar de räntekostnader som är förknippade med att ha kapital bundet i lager. Den senare kostnadsposten måste de uppenbarligen diskutera och få hjälp med av Finn Valpman. De ger sig i väg till hans kontor och möts när de kommer fram av en förvånad uppsyn. Finn är inte van vid att Per Lagerblad kommer till hans kontor och ber om hjälp och råd.

När Per och Tore förklarat sitt ärende ber de att få hjälp med att avgöra vilken räntesats de bör använda sig. De övriga kostnadsposterna klarar de av att beräkna själva. Finn slingrar sig och börjar tala om att dessa övriga kostnadsposter minsann inte är så lätta att beräkna och att det egentligen inte heller behövs. Det är bättre att låta lagerhållningsfaktorn vara en policyvariabel som beslutas av företagsledningen. Han är inte något större ljus när det gäller logistik men han kommer att tänka på att revisorn i höstas nämnt att om man dimensionerar orderkvantiteter genom att beräkna ekonomisk orderkvantitet kan man använda lagerhållningsfaktorn som en policyvariabel och ett verktyg för att styra kapitalbindningens storlek. Detta tyckte han redan då verkade ytterst intressant. Han inser fullt ut att han genom en sådan policyvariabel inte längre behöver vara i klorna på den enligt honom finansiellt naive och obildade Per Lagerblad när det gäller att kontrollera kapitalbindningens storlek på företaget.  Nu har möjligheten kommit och han måste ta den. I skarpa ordalag säger han till Per och Tore att ett avgörande om man skall använda en policybestämd lagerhållningsfaktor eller beräkna den på basis av aktuella kostnader är en så viktig fråga att den måste avgöras av företagsledningen. De får ge sig till tåls tills ledningsgruppsmötet i nästa vecka.

Per och Tore går tillbaka till Pers kontor. De har börjat bli immuna mot Finns alltid nedlåtande synpunkter på det de vill göra och låter sig inte stoppas så lätt. I avvaktan på beslut i ledningsgruppen beslutar de sig för att beräkna riskkostnaderna och de kostnader som är direkt förknippade med lagerhållning. Per beslutar att Tore skall beräkna de fysiska lagerhållningskostnaderna medan han själv försöker sig på att göra bedömningar vad gäller riskkostnaderna. Precis som när han tog på sig uppgiften att beräkna säkerhetslager startar Tore sitt arbete direkt när han kommer tillbaka till sitt kontor. Han gör upp en förteckning av kostnadsposter och beräknar storleken på var och en av dem. Därefter dividerar han summan av dem med lagervärdet per den siste december och får på så sätt en procentsats som senare kan användas tillsammans med räntefaktorn och den procentsats som motsvarar riskkostnaderna för att fastställa lagerhållningsfaktorn. De kostnadsposter han inkluderar är lokalkostnader, kostnader för hyllor, ställage och dyl, kostnader för transport- och hanteringsutrustning, arbetskraftskostnader för lagerläggning och uttag, inventeringskostnader samt databehandlingskostnader.

  • Vad tror du Nisse kommer att ge för förklaring till att lagret ökat efter införandet av det effektiviserade beställningspunktssystemet?
  • Vad får det för konsekvenser för lagerstyrningen att låta lagerhållningsfaktorn vara en policyvariabel?
  • Vilken är din uppfattning om hur Tore beräknar de fysiska lagerhållningskostnaderna som en del av lagerhållningsfaktorn?

SVAR  Mars  2012

I ett lager förekommer alltid artiklar som det finns för många av och artiklar som det finns för få av. Det förstnämnda fallet innebär överlager och medför onödig kapitalbindning medan det sistnämnda fallet medför brister. När man inför ett nytt och effektivare system för att styra lager tar det i allmänhet mindre tid att öka lagret av de artiklar som det finns för få av än att minska lagret av de artiklar som det finns för många av och därigenom återställa lagret till en mer rimlig nivå. Den totala kapitalbindningen i lager tenderar därför ofta att öka under den första tiden efter införande. Detta gäller oavsett vilken typ av system det är fråga om, dvs oavsett om det är fråga om ett beställningspunktssystem, täcktidsplanering eller materialbehovsplanering. Med stor sannolikhet är detta förklaringen till att kapitalbindningen har ökat på AB Hobbymaskiner under de första månaderna efter införandet av det nya sättet att beräkna säkerhetslager i företagets beställningspunktssystem. Eftersom Nisse på Konsultpower är en erfaren konsult har han säkert råkat ut för detta fenomen tidigare och torde därför framföra denna förklaring till Per Lagerblad.

Det är inte ovanligt att företag använder lagerhållningsfaktorn som en policyvariabel i stället för att beräkna den med utgångspunkt från kapitalbindningskostnader, lagerhållningskostnader och riskkostnader. Att låta lagerhållningsfaktorn vara en policyvariabel innebär i realiteten att man använder den som ett instrument för att styra in det totala lagret till en önskad nivå, oftast för att minska lagerna. Den utgör då mer en beståndsdel i en förändringsprocess mot minskad kapitalbindning i företaget än ett någorlunda objektivt värde för att optimera lagrets storlek. Man kan därför förstå att Finn Valpman tycker att detta tillvägagångssätt är attraktivt eftersom det skulle innebära att han själv i stor utsträckning skulle få ett instrument för att manipulera kapitalbindningen utan att vara så beroende av sin antagonist Per Lagerblad.

Att policybestämma lagerhållningsfaktorn kan låta attraktivt för en ekonomichef för att kunna ta kontroll över kapitalbindningen. Tillvägagångssättet innebär emellertid i realiteten att man accepterar att sänkt kapitalbindning får medföra ökade kostnader. Det är lite grand av ett uttryck för att balansräkningen och kassaflödet är viktigare är resultaträkningen. Under enstaka perioder i ett företags liv kan det nog vara så men i längden finns det inget annat sätt att vårda sin balansräkning och få ett positivt kassaflöde än att tjäna pengar, exempelvis genom att reducera kostnader. Då måste man också ta hänsyn till kostnadseffekter av sina beslut. Ett lager är inte en handlingsvariabel. Ett lager är en konsekvens av hur effektiva materialflödena och produktionsuppläggningen är samt hur effektiv den operativa materialstyrningen är. Det är endast genom effektivitet i dessa avseenden som kapitalbindningen i lager kan sänkas utan att förorsaka kostnadsökningar. Detta kan bara ske om lagerbesluten utgår från lagerhållningsfaktorer som är baserade på någon form av beräkningar eller uppskattningar som motsvarar de faktiska kostnaderna i företaget.

När man beräknar lagerhållningskostnaderna som underlag för att fastställa lagerhållningsfaktorn är det viktigt att vara medveten om att det är fråga om särkostnader. Med särkostnader menas kostnader som tillkommer eller bortfaller som följd av ett beslut. Det beslut det är fråga om i lagerstyrningssammanhang är inte om man skall hålla lager eller inte. I stället är det fråga om en beslutssituation som avser mer eller mindre lager, dvs det är lagerhållningssärkostnaderna som skall ingå i dimensioneringen av lagerhållningsfaktorn, inte lagerhållningskostnaderna.

När Tore Teorin beräknar lagerhållningskostnaderna inkluderar han bland annat lokalkostnader, kostnader för hyllor, ställage o dyl. Med utgångspunkt från att det handlar om mer eller mindre lager snarare än lager eller inte lager, påverkas ofta dessa kostnader i mycket liten omfattning i ett kort- och medelsiktigt perspektiv, i många fall inte alls. Antalet uttag från lager förändras inte heller av att lagret är stort eller litet. Följaktligen påverkas lagerhållningsfaktorn inte alls eller annat än marginellt av hanteringskostnaderna i lagret. Tores beräkningar ger därför ett för högt värde.

En ytterligare synpunkt på det tillvägagångssätt som Tores använt är att han beräknar en gemensam lagerhållningsfaktor för hela sortimentet. I vissa sammanhang kan det vara lämpligt att differentiera lagerhållningsfaktorn på olika artikelgrupper, exempelvis för att de har olika höga riskkostnader i form av värdeminskning och inkurans förorsakade av begränsad hållbarhet, modeväxlingar, omkonstruktioner o dyl.


LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER   -  April 2012

AB Hobbymaskiner är ett medelstort verkstadsföretag som tillverkar små maskiner för träbearbetning avsedda för hobbybruk, bland annat svarvar, fräsar och borrmaskiner. I viss utsträckning tillverkas de detaljer och halvfabrikat som ingår i produkterna på företaget men merparten köps från externa leverantörer. Produkterna tillverkas mot lager för leverans mot kundorder till distributörer över hela Europa. År 2010 var omsättningen 150 MSEK. Av denna omsättning utgjorde tillverkningskostnaderna cirka 92 MSEK, varav 58 MSEK var direkt material. Företagets lönsamhet har under ett antal år varit dålig.  

På Hobbymaskiner har logistikchefen Per Lagerblad tillsammans med en av sina planerare, Tore Teorin, infört ett nytt sätt att dimensionera säkerhetslager som utgår från önskad servicenivå. De har också uppdaterat ledtider från leverantörer och aktuella årsbehov för varje artikel för att få bättre kvalitet i de beställningspunkter som används vid lagerstyrningen av inköpsartiklar. Efter införandet av de nya beställningspunkterna minskar antalet brister i lagret påtagligt, störningarna i monteringen av färdiga maskiner blir färre och leveransförmågan till kund så mycket bättre att man kan notera en försäljningsökning. Detta upplevs givetvis som en stor framgång för en under det senaste året hårt pressad logistikchef. Det finns emellertid en baksida. Kapitalbindningen har börjat gå upp igen efter flera månaders måttlig men dock minskning. Pers antagonist på företaget, ekonomichefen Finn Valpman, får vatten på sin kvarn och ifrågasätter på nytt Pers kompetens som logistikchef. Per ser sig nödsakad att be VD om lov att kalla in Nisse från Konsultpower för att få råd, dels vad ökningen beror på och dels vad man kan göra åt den.

Strax före midsommar kommer Nisse. Per ser honom redan i bilen på parkeringsplatsen och går och möter honom. Han är som vanligt glad i hågen och de hälsar hjärtligt på varandra. De går därefter förbi VD’s rum för att hälsa. VD är inte där så de fortsätter ner till Pers kontor i verkstaden. Per berättar om sitt dilemma med att kapitalbindningen i lagret åter ökat. Han säger också att han inte kan förstå att det kunnat bli så när han och Tore efter alla konstens regler, och helt i linje med vad som står i deras läroböcker effektiviserat beställningspunktssystemet, både metodmässigt och med avseende på datakvalitet. Nisse skrattar högt och Per känner sig nästan förnärmad. ”Det är helt normalt att kapitalbindningen går upp till att börja med. Var du inte orolig. Den kommer att gå ner efter någon månad. Så klart borde jag ha nämnt för dig att sådana effekter kan inträffa. Har Finn varit ute efter din skalp nu igen” frågar Nisse. Per erkänner att så varit fallet. Han ser tillplattad ut men känner inombords en viss lättnad. Det är ändå väl att han har tillgång till Nisses kunskaper och erfarenheter när det blåser som värst tänker han. Nisse förklarar ytterligare vad det är som hänt och därefter bestämmer sig de båda för att mera i detalj gå igenom det sätt att beräkna beställningspunkter som Tore genomfört.

Per kallar in Tore till sitt kontor och Tore förklarar hur han gått tillväga. Nisse ser omedelbart att standardavvikelsen beräknats utan att hänsyn tagits till ledtidens längd vilket han påpekar. Han påpekar också att den servicenivådefinition som fastställts inte överensstämmer med sättet att beräkna säkerhetslagret. ”Ni har definierat servicenivån som andel av efterfrågan som kan tillfredsställas direkt från lager” säger Nisse. ”Men det sätt på vilket ni beräknar säkerhetslager, dvs genom att för en önskad servicenivå hämta säkerhetsfaktorn i en normalfördelningstabell och multiplicera den med standardavvikelsen, är endast korrekt om servicenivån definieras som sannolikheten att det inte uppstår någon brist under en lagercykel, dvs under tiden från en inleverans till nästa.

Tore rodnar när han hör vad Nisse säger. Han inser att han varit slarvig vid beräkningen av standardavvikelsen genom att inte ta hänsyn till ledtidens längd och han erkänner för Per att det misstaget får han ta på sig. Däremot kan han inte acceptera Nisses påpekande om att fel beräkningssätt använts för den valda servicenivådefinitionen. Han plockar fram den lärobok som han använt sig av och mycket riktigt är beräkningarna i boken identiska med det sätt som han använt. Tore tittar nästan triumferande upp på Nisse och visar honom boken. Per tycker det är olustigt att denne unge och gröne ingenjör nästan sitter och ifrågasätter och mästrar en så erfaren och kunnig konsult som Nisse. Nisse bara skrattar. ”Du Tore, du är inte den förste och säkert inte den siste som blivit grundlurad av en lärobok. Det är inte ovanligt att detta fel förekommer i läroböcker. Det är för djävligt men tyvärr är det så. Jag skall ge dig tips om några böcker där den här beräkningen är gjord på ett korrekt sätt.”

Nisse förklarar att den definition av servicenivå som Per och Tore använt kräver ett något annorlunda sätt att beräkna säkerhetslager. Efter att ha fastställt önskad servicenivå måste man beräkna säkerhetsfaktorn med hjälp av en så kallad servicefunktion som bygger på normalfördelningen och därefter på samma sätt som nu beräkna säkerhetslagret genom att multiplicera denna säkerhetsfaktor med efterfrågans standardavvikelse under ledtid. Vid beräkningen av säkerhetsfaktorn tas i det här fallet också hänsyn till orderkvantiteten så beräkningarna blir något svårare än med det sätt som använts av Tore.

Det nästan svartnar för ögonen på Per. Det här nämndes inte på den logistikkurs han gick och det verkar avancerat som tusan. Han frågar om det inte vore enklare att i stället ändra deras servicenivådefinition så att den stämmer med det beräkningssätt som de använt. Visserligen får Tore göra om beräkningarna men Nisse tycker absolut att det är värt besväret. Den valda definitionen och tillhörande sätt att beräkna säkerhetslager är i allmänhet att föredra och ger ett mer rättvisande resultat.

Nisse ger också synpunkter på att Per endast valt en och samma servicenivå på samtliga artiklar i sortimentet. Han föreslår att Hobbymaskiner använder differentierade servicenivåer för att möjliggöra att man får så optimal kapitalbindning som möjligt i förhållande till antalet brister och åtföljande produktionsstörningar i monteringen. Per tycker att Nisses synpunkter låter tilltalande och lovar att han och Tore skall fundera över hur ett sådant tillvägagångssätt skulle kunna förverkligas. Nisse erbjuder sig att hjälpa till men som vanligt har inte Per mandat att handla upp konsulttjänster utan att först få okej av VD.

Tore och Nisse säger hej och var och en går åt sitt håll. Per sitter ensam kvar och funderar. Trots att problemen med den ökande kapitalbindningen fortfarande finns kvar känner han ändå en stor förtröstan att de stora problem han haft skall lösa sig på bästa sätt efter alla de förbättringar som han genomfört. Han räknar inte med att någonsin få något erkännande av Finn Valpman men tror att situationen för eller senare skall utvecklas så väl att det i varje fall blir till VD’s och Sven Säljgrens belåtenhet. Han beslutar sig för att gå hem och låta livet utanför logistikarbetet på Hobbymaskiner också få en chans.

  • Vad finns det för argument för Nisse att föreslå att Per och Tore inte skall ändra servicenivådefinition till den som stämmer överens med det sätt de beräknat säkerhetslagret hittills.
  • Vilket/vilka kriterium/kriterier borde AB Hobbymaskiner använda för att differentiera olika artiklars servicenivåer enligt Nisses förslag?

SVAR  April  2012

Per Lagerblad, logistikchef på AB Hobbymaskiner, har gjort ett misstag som är vanligt vid dimensionering av säkerhetslager. Han har inte varit medveten om att det finns ett samband mellan hur man definierar servicenivån och hur man beräknar säkerhetslager med utgångspunkt från denna servicenivå. Det beräkningssätt som Per och hans planerare Tore Teorin använt utgår från att servicenivån definieras som sannolikheten att brist inte uppträder under en lagercykel, dvs under tiden från en inleverans till nästa inleverans, medan de själva definierat servicenivån som andel av efterfrågan som kan tillfredsställas direkt från lager. Den förstnämnda servicenivån kallas ofta Serv1 och den senare Serv2.

Eftersom ganska mycket arbete lagts ned på att göra säkerhetslagerberäkningarna vore det naturligtvis enklast att byta servicenivådefinition, vilket Per påpekar för konsulten Nisse från Konsultpower. Det finns emellertid två viktiga argument för att följa Nisses råd om att behålla definitionen och göra om säkerhetslagerberäkningarna. Ett argument är att de båda servicenivådefinitionerna inte är likvärdiga och det finns inget enkelt samband mellan dem. 97 % servicenivå enligt Serv1 ger inte samma verkliga leveransförmåga som 97 % servicenivå enligt Serv2. Skillnaderna kan under vissa förhållanden vara mycket stora och det är inte ens alltid som ett visst Serv1 innebär en högre leveransförmåga än motsvarande storlek på Serv2. Per och Tore måste därför räkna om säkerhetslagerna oavsett om de väljer Serv1 eller Serv2.  

Ett annat argument är att användning av Serv1 medför att högomsatta artiklar med många inleveranser per år utsätts för fler bristsituationer än lågomsatta artiklar om samma servicenivå används. Att så är fallet beror på att risk för brist endast inträffar i slutet av en lagercykel. En servicenivå på 90 % innebär till exempel att en artikel för vilken lagret fylls på en gång per år endast riskerar att utsättas för brist vart tionde år medan en artikel för vilken lagret fylls på tjugo gånger per år riskerar att utsättas för brist två gånger per år. Vid användning av Serv2 tas hänsyn till hur ofta en artikel levereras in och följaktligen blir inte de högomsatta artiklarna missgynnade i förhållande till de lågomsatta.

Att differentiera servicenivåer innebär i princip att man fördelar kapitalbindningen i säkerhetslager efter var den gör störst nytta och därmed på ett mer optimalt sätt. Det är detta som är bakgrunden till Nisses förslag om att AB Hobbymaskiner bör differentiera sina servicenivåer. Vilka kriterier man skall använda för en sådan differentiering är beroende på vilken situation man befinner sig i och inte minst på vilken typ av lager det är fråga om. Är det fråga om ett färdigvarulager kan det exempelvis vara lämpligt att differentiera efter de olika lagerförda artiklarnas täckningsbidrag så att artiklar med höga täckningsbidrag ges högre servicenivåer än artiklar med låga täckningsbidrag.

I fallet Hobbymaskiner gäller det lager av inköpta artiklar som skall användas i produktionen. Det som karakteriserar artiklar i en sådan miljö är att materialflödena strålar samman mot start av tillverkning eller montering. Alla för tillverkningen ingående artiklar måste finnas tillgängliga för att den skall kunna påbörjas. Bristkostnaden för dessa artiklar är därför ofta densamma oavsett kostnaden för respektive artikel eftersom en produktionsstörning uppstår vare sig det är en dyr eller billig artikel. För att så ekonomiskt som möjligt fördela kapitalbindningen i säkerhetslager som gardering mot produktionsstörningar bör man låta säkerhetslagren vara förhållandevis större för billiga artiklar än för dyra artiklar. Detta kan åstadkommas genom att som kriterium för att sätta servicenivå använda artiklarnas volymvärden. Artiklar med höga volymvärden ges då lägre servicenivåer än artiklar med låga volymvärden. En annan faktor som spelar roll är antalet uttag. Artiklar med många uttag har större påverkan på antalet produktionsstörningar än artiklar med få uttag. Följaktligen är även antal uttag ett lämpligt kriterium för att differentiera servicenivåer, dvs så att artiklar med många uttag per år ges en högre servicenivå än artiklar med få uttag per år.


LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER   -  Maj 2012

AB Hobbymaskiner är ett medelstort verkstadsföretag som tillverkar små maskiner för träbearbetning avsedda för hobbybruk, bland annat svarvar, fräsar och borrmaskiner. I viss utsträckning tillverkas de detaljer och halvfabrikat som ingår i produkterna på företaget men merparten köps från externa leverantörer. Produkterna tillverkas mot lager för leverans mot kundorder till distributörer över hela Europa. År 2010 var omsättningen 150 MSEK. Av denna omsättning utgjorde tillverkningskostnaderna cirka 92 MSEK, varav 58 MSEK var direkt material. Företagets lönsamhet har under ett antal år varit dålig.  

Sommaren har gått och lönsamheten på företaget har blivit något bättre. Även de problem med hög kapitalbindning och mycket brister i lagret av inköpta komponenter som funnits sedan föregående höst har blivit något mindre efter de förbättringsåtgärder som logistikchefen Per Lagerblad och hans unge planerare Tore Teorin har genomfört. Det är emellertid ingen i företagsledningen som har glömt den svåra situation som företaget upplevde vid årsskiftet 2009/2010. Trots besvärande hög kapitalbindning av råmaterial och inköpta komponenter klarade man inte av att montera tillräckligt i förhållande till den efterfrågan som fanns och företaget tappade marknadsandelar. Till viss del berodde problemen på ett bristfälligt lagerstyrningssystem som gjorde man ideligen drabbades av materialbister i monteringen. De berodde emellertid också på att man inte kapacitetsmässigt klarade den försäljningsuppgång som alltid brukar inträffa under senhösten eftersom de produkter som tillverkas är avsedda för hobbyverksamhet inomhus och därför av naturliga skäl har högsäsong under denna period.

En som speciellt inte glömt leveransproblemen förra hösten är försäljningschef Sven Säljgren. Han lyckades inte alls uppfylla sin försäljningsbudget och han fick mycket kritik av sin VD för det inträffade. Bland annat beskylldes han för att helt felprognostiserat försäljningsuppgången under senhösten. Sven Säljgren ansåg emellertid att problemen i stället berodde på materialförsörjningsproblem och inte minst på att produktionschefen Joakim Fräsman inte lyckades tillverka tillräckligt stora volymer på grund av för liten kapacitet i monteringen. Problemen ledde till allvarliga konflikter i ledningsgruppen, inte bara mellan Per, Sven och Joakim, utan också i hög grad med ekonomichefen Finn Valpman. Alla fyra hade helt olika uppfattningar om vad det var som var problemet och hur man skulle lösa det. Med undantag för effektivisering av lagerstyrningssystemet vidtogs i princip inga åtgärder utan man lät tiden till viss del lösa problemen när försäljningen gick ner under senvintern och våren.

Sven Säljgren vill till inget pris att det skedda skall upprepas vid nästa högsäsong och han tar därför i slutet av augusti kontakt med Joakim Fräsman för att diskutera vad man skulle kunna göra för att förebygga problemen med för låg kapacitet. När han för fram sin tankar går han försiktigt tillväga för att inte i onödan påminna Joakim om kontroverserna mellan de två förra hösten. Joakim är känd för att ha ett mycket häftigt humör och folket på verkstadsgolvet tycker att hans namn väldigt väl karakteriserar hans sätt att bete sig. Trots att Sven Säljgren uttrycker sig mycket diplomatiskt tar det inte många minuter förrän Joakim nästan flyger i luften och fräser: ”Kommer du dragande med den här gamla skiten igen. Det trodde jag vi hade diskuterat färdigt. Om ni på säljavdelningen ägnade er åt att göra vettiga prognoser som vi kunde arbeta efter i stället för att sitta ute på lyxrestauranger och supa med kunder så skulle det mesta vara frid och fröjd”.

Sven förstår att det för tillfället inte lönar sig att driva frågan vidare utan föreslår att de i varje fall skulle kunna sätta sig ner tillsammans med Per Lagerblad för att göra de förberedelser som de bedömer önskvärda, inklusive att åstadkomma bättre prognoser. Att Sven också vill att Per skall var med beror på att han har lättare för att samarbeta med Joakim utan att han kommer i affekt. De har båda gjort sin karriär från verkstadsgolvet och har av det skälet mer gemensamt med varandra än med akademikerna Sven Säljgren och Finn Valpman. Avsiktligt väljer han att inte ta med Finn Valpman. Finn har gjort sig känd för att vara minst lika stridbar som Joakim Fräsman och han är fullständigt kompromisslös när det gäller att på olika sätt öka användningen av lager och därmed kapitalbindningen för att minska antalet brister och producera på ett effektivare sätt.

När Per blir tillfrågad om att vara med på ett möte med de två blir han lite tveksam. Han minns väl alla de sömnlösa nätter han hade för tre kvarts år sedan. Skulle det hela nu behöva upprepas. Han ställer emellertid som alltid lojalt upp och den första veckan i september träffas de tre. Per känner att han på något sätt är den som måste balansera intressena mellan Sven och Joakim. Som logistikchef är han ju huvudansvarig för frågor som rör balansering av tillgång och efterfrågan i materialflödena. När de träffas tar han därför initiativet till hur de skall gå tillväga så att problemen från föregående högsäsong inte skall upprepas. Han undviker avsiktligt att nämna dåliga prognoser och oförmåga att tillverka det man kan sälja. I stället säger han: ”Den stora ökning av försäljning som inträffar under högsäsong tror jag inte vi har en chans att matcha kapacitetsmässigt. Vi kan helt enkelt inte få tag på tillräckligt med tillfälligt anställd kunnig arbetskraft och de monteringsstationer vi har räcker inte till. Vi måste helt enkelt välja en annan strategi för att klara det. Vi måste börja bygga upp lagren av slutprodukter lite i förväg och leverera från dessa överlager när försäljningen tar fart.”

Både Sven och Joakim tycker att förslaget låter vettigt och de bestämmer sig efter lite ytterligare diskussioner för att använda sig av det. De går igenom de produkter som i första hand berörs av högre försäljning än vanligt under högsäsong. En del av produkterna har en tämligen osäker efterfrågan, vissa kräver ett ganska omfattande monteringsarbete och för vissa produkter består tillverkningskostnaden till största delen av inköpt material. Joakim Fräsman bedömer att han genom att till en början utnyttja övertid redan från och med den förste oktober skall kunna öka upp produktionstakten en hel del och Per Lagerblad förlitar sig helt på att det under våren förbättrade beställningspunktssystemet skall klara av försörjningen av inköpt material. Joakim argumenterar starkt för att de skall planera verksamheten så att han får en så jämn och hög beläggning som möjligt under hela den period det gäller och Per går efter viss tvekan med på detta. Sven bryr sig inte om vilket bara han kan leverera det han får order på. De bestämmer sig därför för att Sven snarast gör en prognos över förväntad försäljning över hela högsäsongperioden för de produkter som skall säsongplaneras. Denna prognos skall sedan Joakim använda för att beräkna vilken kapacitetsnivå han skall lägga sig på för att få en jämn beläggning under hela perioden.

Förberedelserna för att åstadkomma den säsongjusterade produktionen går perfekt. Likaså klarar Joakim av att öka produktionstakten under oktober och Sven kan med tillfredsställelse se hur lagren av produkter med säsongvarierad försäljning börjar byggas upp. För en gångs skull är de tre på riktigt god fot med varandra och de kan till och med kosta på sig några hjärtliga pratstunder i matsalen under luncherna. Den positiva stämningen får emellertid ett abrupt slut. I mitten av november lyckas inte Joakim fullt ut montera enligt plan eftersom han saknar komponenter. Sven noterar till sin fasa att inte bara den fortsatt uppbyggnaden av högsäsongslager i stort sett har upphört. Komponentbristerna har även medfört att det uppstått brist i lager av de produkter som inte är utsatta för säsongvariation och följaktligen inte omfattats av säsongslageruppbyggnaden. Han börjar tappa försäljning och känner stor oro för att budgeten för kvartal 4 inte kommer att kunna innehållas. Inte heller Per Lagerblad undgår att drabbas. En kväll sitter han ensam på sitt kontor och tittar igenom lagerstatistiken. Att kapitalbindningen i färdigvarulagret ökat är inget att säga om. Det var ju till och med meningen. Han finner emellertid att kapitalbindningen också ökat ganska kraftigt även i lagret av inköpta komponenter. Det hade han verkligen inte räknat med och han fasar för att Finn Valpman på nytt skall dyka upp och idiotförklara honom. Nedslagen åker han hem till sin lilla lägenhet och tar sin vana trogen när han har problem en gin och tonic och slötittar på TV. Vad programmen handlar om har han ingen aning om och han bryr sig inte heller. Hans hjärna är helt upptagen av att fundera på hur det kunnat bli så här och hur han skall göra för att klara sig från Finn Valpmans förväntade attacker 

  • På Hobbymaskiner bygger man upp säsonglager för alla produkter som har säsongvariation. Man kan emellertid också tänka sig att endast säsongplanera ett selektivt urval av produkter och ändå uppnå en utjämnad beläggning. Vilka kriterier för att göra ett sådant urval bör man då använda?
  • Vad är det Per, Sven och Joakim förbisett som förorsakat de problem som uppstått?
  • Varför har kapitalbindningen i lagret av inköpsartiklar ökat?

SVAR  Maj  2012

För att undvika samma problem som under hösten 2010 med att inte kunna producera och leverera i takt med efterfrågan under högsäsong har Per Lagerblad, logistikchef på AB Hobbymaskiner, föreslagit att man skall bygga upp ett lager av slutprodukter innan försäljningen tar fart när högsäsongen börjar. Försäljningschef Sven Säljgren och produktionschef Joakim Fräsman tyckte att förslaget var tilltalande och de bestämde sig för att genomföra det. De har valt ut de produkter som har en varierande säsongförsäljning och dessutom beslutat att producera med så jämt kapacitetsutnyttjande som möjligt någon månad före och under hela högsäsongsperioden för att kunna hålla tillverkningskostnaderna nere. Sven har bett sina försäljare göra en prognos för de utvalda produkterna och Per har från dessa prognoser upprättat produktionsplaner så att en helt jämn produktionstakt erhålls. De har också beslutat att näst intill omedelbart öka upp produktionen enligt de uppgjorda planerna.

Sven och Joakim har valt att säsongplanera alla produkter på samma sätt, dvs produktionen tidigareläggs lika mycket för alla. AB Hobbymaskiners produkter har emellertid olika egenskaper ur säsongplaneringssynpunkt. För att effektivt planera tillverkning av produkter med säsongvarierande försäljning bör man beakta dessa egenskaper. I fallet Hobbymaskiner bör man därför i möjligaste mån undvika produkter med störst osäkerhet i efterfrågan så att man minskar risken för att bygga upp lager som inte kan säljas ut under innevarande högsäsong och därmed behöva ligga kvar i lager ända fram till nästa säsong eller skrotas ut. Eftersom mantimkostnaderna och maskintimkostnaderna i stort sett är fasta kostnader bör Hobbymaskiner också i möjligaste mån välja produkter som har ett stort egenförädlingsinnehåll i förhållande till lagervärde. Följaktligen bör man om möjligt undvika att tidigarelägga tillverkning av produkter med hög materialkostnadsandel som därmed bidrar lite till beläggning i förhållande till vad de bidrar till ökad kapitalbindning. Man får på det sättet ut en större beläggningsutjämning per investerad krona i kapitalbindning. De kriterier man bör tillämpa vid prioritering av produkter som man skall bygga upp säsonglager för är säkerhet i efterfrågan och förädlingsgrad.     

De genomförda åtgärderna för att bygga upp säsonglager har stött på materialförsörjningsproblem efter en kort tid. Detta beror på att man bortsett från att det på grund av ledtider för återanskaffning av råmaterial och andra köpartiklar tar tid att kunna öka produktionstakten. I princip är det ledtiden längs den kritiska linjen i produktstrukturen som avgör hur snabbt och flexibelt man kan anpassa en produktionstakt. Om det exempelvis tar 8 veckor att köpa hem ett råmaterial, 3 veckor att tillverka ett halvfabrikat från detta råmaterial och ytterligare 2 veckor att tillverka slutprodukten från detta halvfabrikat kan man i princip inte ändra produktionstakten med mindre än 13 veckors framförhållning.   

Trots materialförsörjningsproblem ökar lagret av inköpta komponenter på Hobbymaskiner. Detta kan ytligt sett förefalla märkligt. Förklaringen är, att det är komponenter med långa ledtider som förorsakar störningar i produktionen av färdiga maskiner medan komponenter med korta ledtider strömmar in till lager i en takt som motsvarar den planerade produktionen. De förbrukas emellertid inte i denna takt eftersom planerad produktion inte kan upprätthållas på grund av brist på komponenter med långa leveranstider.


LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER   -  Juni 2012

AB Hobbymaskiner är ett medelstort verkstadsföretag som tillverkar små maskiner för träbearbetning avsedda för hobbybruk, bland annat svarvar, fräsar och borrmaskiner. I viss utsträckning tillverkas de detaljer och halvfabrikat som ingår i produkterna på företaget men merparten köps från externa leverantörer. Produkterna tillverkas mot lager för leverans mot kundorder till distributörer över hela Europa. År 2010 var omsättningen 150 MSEK. Av denna omsättning utgjorde tillverkningskostnaderna cirka 92 MSEK, varav 58 MSEK var direkt material. Företagets lönsamhet har under ett antal år varit dålig.  

På Hobbymaskiner är Sven Säljgren försäljningschef. Han har gjort sin karriär inom företaget och själv varit en av de mest framgångsrika säljare som företaget någonsin haft. Sven anses på företaget vara en mycket trevlig och utåtriktad person som gärna går omkring och pratar med sina medarbetare. Hans trivs också som fisken i vattnet när han får vara ute och representera med kunder. Administration tillhör emellertid inte hans favoritsysselsättning och det där med att göra prognoser, planer och budgets är inte hans starka sida. Han har därför ända sedan han utnämndes till försäljningschef låtit sina regionala försäljare göra prognoser själva. ”Det där med att vara pappersvändare är inte min melodi” brukar han säga.

Marknaden i Europa är uppdelad i tre olika regioner; Norden, Västeuropa och Östeuropa. För varje region finns en ansvarig säljare som en gång i kvartalet gör prognoser i styck per produkt och kvartal för det närmsta året. Prognostiserade volymer slås samman per produkt av en marknadsplanerare och överlämnas till företagets logistikchef Per Lagerblad. De lämnas också inklusive prisuppgifter till ekonomichefen Finns Valpman som underlag för att göra budgets och budgetprognoser. Sven Säljgren brukar inte bry sig om att titta på de prognossammanställningar som gjorts utan som han säger ”Jag väljer att lita på mina medarbetare”.

Lönsamheten på företaget har blivit något bättre under 2011 men är fortfarande långt ifrån acceptabel. En av anledningarna är att de fasta kostnaderna är för höga och man följaktligen behöver öka försäljningsvolymerna för att komma åt problemet. Trots att företaget fortfarande lider av leveransproblem på grund av störningar i materialförsörjningen och delvis brist på produktionskapacitet anser VD att han måste börja agera. För att få Sven Säljgren riktigt vänligt inställd till några nya idéer om hur det skall gå till att uppnå en försäljningsökning föreslår han att de två skall diskutera det hela under en lunch på stans finaste krog, Silverpärlan. Det han inte vet är att detta är Svens stamkrog och att han varit där så många gånger att han av personalen närmast betraktas som ett inventarium. Sven blir därför tveksam till förslaget med tanke på risken att bli avslöjad om sina vanor inför VD. God mat och dryck lockar emellertid mer än risken att bli avslöjad så han väljer att anta erbjudandet.

En onsdag i början av september träffas de och efter en utsökt lunch redovisar VD sina förslag till hur man skall kunna öka försäljningen. ”Jag tror att vi på ett bättre sätt måste stimulera säljarna, till exempel genom att ge dem bonus på basis av hur stora volymer de säljer. Dom är lite för mycket av passiva ordermottagare och verkar inte bearbeta marknaden tillräckligt”. Sven Säljgren börjar känna sig lite kränkt över det sagda. Det är ju ändå hans organisation och ansvar det egentligen gäller. VD ser i hans ansikte att han är på väg att argumentera mot och säkert som försvar skylla på ”klantskallarna i produktionen som aldrig kan tillverka det vi säljer” som ha brukar säga. VD skyndar sig därför att smickra honom genom att tillägga ”Det är ju inte längre som på din tid som säljare. Då var det drag i försäljningen och vi fick snarast hålla igen för att klara leveranserna. Han tillägger också ”Du Sven, du är väl medveten om att bonus för att stimulera till bättre prestationer är mycket vanligt numera i det här landet på alla nivåer, från enskilda säljare ända upp till börsbolagens VD-ar. Är det rätt för Ericson, Volvo och ABB så måste det väl vara rätt för oss också. Du skall givetvis själv också få del i det här bonusprogrammet.

Sven Säljgren får dollartecken i ögonen och är omedelbart med på noterna. På några pappersservetter skissar de på ett enkelt bonusprogram som innebär att varje säljare får en viss summa för varje procent som försäljningen överskrider den budgeterade på hans distrikt och att Sven Säljgren som försäljningschef får en viss summa för varje procent som den totala försäljningen överskrider budget. Man beslutar att dra igång bonusprogrammet redan under kvartal 4 för att få igång stimulansåtgärderna redan under högsäsongen. Bonusjämförelserna görs mot den reviderade budgeten för kvartalet och som i sin tur baseras på de prognoser som görs under slutet av september. De åker tillbaka till företaget, nöjda med vad de åstadkommit och övertygade om att bonusprogrammet skall leda till ökad försäljning.

Sin vana trogen blandar sig inte Sven Säljgren i de prognoser som säljarna och marknadsplaneraren arbetar fram. Han är dessutom strängt upptagen med att försöka förklara försenade och i bland till och med uteblivna leveranser till ett stort antal kunder på grund av de materialförsörjningsproblem som man har. I stället ägnar han den arbetstid som finns kvar till att peppa sina säljare så mycket som möjligt. Han tar till och med tag i en del affärer själv. Framför sig ser han möjligheter att om det går bra kunna köpa en större Mercedes till sig och sin familj.

Finn Valpman har för en gångs skull hållit sig något i bakgrunden i den konflikt som förekommer mellan Sven, Joakim och Per om varför man inte kunnat leverera i takt med det man kan sälja. Visserligen är han oförändrat bekymrad över att det skall ta så lång tid att få ner kapitalbindningen i lager. Han har emellertid svårt att få gehör för sina synpunkter hos VD eftersom syftet med ökningen av färdigvarulagret och därmed kapitalbindningen varit att kunna klara av leveranser motsvarande en högre försäljningsvolym. Någon vecka in i oktober får han emellertid anledning att engagera sig. Han upptäcker då att förväntad försäljning enligt den reviderade budgeten från försäljningsavdelningen för kvartal 4 och prognosen för kvartal 1 2012 är klart lägre än föregående år. För kvartal 4 uppvisar den reviderade budgeten också stora avvikelser jämfört med den ursprungliga budgeten från december 2010. Om detta stämmer skulle i så fall fiaskot från föregående år upprepas med råge.  
 
Finn bävar inför att presentera siffrorna för VD. Han har också dåligt samvete för att han inte med en gång upptäckt differensen mellan den gällande budgeten och den utfallsprognos som den reviderade budgeten utgör. Finn väljer att gå till Sven Säljgren för få reda på varför det har blivit så stora budgetavvikelser och diskutera hur man skall lägga fram det hela för VD. Sven, som har färska minnen av den kritik han fick föregående år för bristande budgetuppfyllelse, faller nästan ihop när han hör vad Finn har att berätta. Han skakar i hela kroppen och kan knappt få fram ett ord. Han tänker på att nu flyger nog Mercedesen all världens väg och nu måste han nog avstå från att följa med en av sina säljare och hans kund till Silverpärlan i kväll. Det enda han får ur sig är ”Alltid denna djävla budget”.

  • Vad kan det finns för anledningar till de skillnader som uppstått i försäljningsvolymer mellan den gällande budgeten och den utfallsprognos som den reviderade budgeten utgör för kvartal 4?  
  • På AB Hobbymaskiner fastställs prognoser och planer för hur mycket man avser kunna sälja och leverera utan att volymerna stäms av med produktionsavdelningen och logistikavdelningen. Vad kan det få för konsekvenser och hur borde man i stället gå tillväga?
  • Det händer ibland att en försäljningsavdelning avsiktligt överprognostiserar försäljningen. Exempelvis skulle Sven Säljgren kunnat vilja göra det. Vad skulle det i så fall kunna finnas för skäl för honom att göra det? Finns det några tillfällen när det kan betraktas som lämpligt att överprognostisera försäljning?

SVAR  Juni  2012

VD på företaget AB Hobbymaskiner har övertygat försäljningschef Sven Säljgren om att införa ett bonussystem till säljarna för att stimulera försäljningen. Bonussystemet innebär att varje säljare får en viss summa för varje procent som försäljningen på hans distrikt överskrider budgeterade volymer och att Sven Säljgren själv får en viss summa för varje procent som den totala försäljningen överskrider budgeterade volymer. Bonussystemet avses dras igång under kvartal 4 och bonusjämförelser göras mot den reviderade kvartalsbudget som är baserad på de prognoser som görs under slutet av september. Dessa prognoser görs helt och hållet av säljarna själva.

Manuellt uppskattade prognoser över framtida försäljning kan sällan förväntas vara helt objektiva bedömningar. De finns exempelvis en uppenbar sannolikhet för att en försäljare underprognostiserar om hans försäljningsresultat värderas i förhållande till försäljningsprognosen. Detta inträffar på AB Hobbymaskiner. Genom att prognostisera låga försäljningsvolymer under kvartal 4  2011 blir det lättare att överträffa dem och därmed lättare att få bonus på sin lön.

En grundläggande förutsättning för att uppnå effektiva materialflöden med låg kapitalbindning är att det finns en överensstämmelse mellan de volymer man på försäljningsavdelningen räknar med att kunna sälja och leverera och den kapacitet som finns tillgänglig för att producera. På AB Hobbymaskiner finns det inga planeringsprocesser som säkerställer detta och konsekvenserna kan bli att man förlorar försäljning om produktionskapaciteten inte räcker till respektive åstadkommer stora lager och/eller får lågt kapacitetsutnyttjande om planerade utleveransvolymer är för låga i förhållande till disponibel produktionskapacitet. Genom att införa en så kallad sälj- och verksamhetsplaneringsprocess på företagsledningsnivån i företaget kan inslag av bristande överensstämmelse mellan vad produktionen planerar att kunna producera och vad försäljningen förväntar och planerar att kunna leverera reduceras väsentligt.

Produktionsavdelningen på Hobbymaskiner har en längre tid haft problem med att leverera lika mycket som företaget kunnat sälja på marknaden. Sven Säljgren skulle därför kunnat vara benägen att prognosera högre försäljningsvolymer än vad han egentligen räknat med att kunna sälja för att därigenom påverka produktionskapaciteten och därmed säkerställa att kunna leverera den volym han egentligen tror kommer att efterfrågas. Även om ett sådant beteende kortsiktigt skulle kunna ge avsedd effekt på försäljningen är det inte något som leder till ett effektivare företag som helhet. Problemet bör i stället hanteras inom ramen för den sälj- och verksamhetsplaneringsprocess som nämndes ovan. Det i huvudsak enda tillfälle när det kan vara rimligt att i produktionsplaneringen utgå från högre utleveransplaner än vad man bedömt kunna sälja på marknaden är i det fall kostnaderna för att inte kunna leverera och svara upp mot en efterfrågan som finns är större än kostnaderna för att bli sittande med ett överlager om efterfrågan blir mindre än man förväntat.


LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER   -  Juli 2012

AB Hobbymaskiner är ett medelstort verkstadsföretag som tillverkar små maskiner för träbearbetning avsedda för hobbybruk, bland annat svarvar, fräsar och borrmaskiner. I viss utsträckning tillverkas de detaljer och halvfabrikat som ingår i produkterna på företaget men merparten köps från externa leverantörer. Produkterna tillverkas mot lager för leverans mot kundorder till distributörer över hela Europa. År 2010 var omsättningen 150 MSEK. Lönsamheten på företaget har under ett antal år varit dålig men blivit något bättre under 2011. Den är emellertid fortfarande långt ifrån acceptabel, bland annat beroende på svag försäljning på grund av leveransproblem. Företaget har också problem med en oacceptabelt hög kapitalbindning.  

Under andra halvan av oktober 2011 upptäcker ekonomichefen Finn Valpman att prognostiserad försäljning för kvartal fyra är klart lägre än vad som ursprungligen budgeterats. Han blir djupt skakad av sin upptäckt, dels därför att han väl minns vilka lönsamhetsproblem företaget fick i slutet av förra året när man på grund av leveransstörningar inte nådde upp till budgeterade volymer och dels därför att han har dåligt samvete för att han inte upptäckt differensen mellan budget och prognos långt tidigare. Finn vågar inte gå till VD utan väljer i stället att gå till Sven Säljgren, försäljningschef på företaget, för att försöka reda ut varför differensen uppstått och att diskutera vilka åtgärder man kan vidta. När Sven får veta vad som inträffat blir han helt ställd. Om försäljningen skulle bli enligt de reviderade prognoserna skulle han för andra året i rad missa budgegterad försäljningsvolym och han inser att det är mer än vad hans VD kan acceptera. Även Sven har dåligt samvete eftersom han sin vana trogen inte blandat sig i sina säljares prognoser och följaktligen inte haft någon koll på avvikelserna mot budget. Efter ett par timmars möte som mer har bestått av tystnad än diskussion om vad man kan göra åt saken beslutar sig Finn och Sven att tillsammans gå till VD för att berätta allt som det är.

När VD får veta hur det ligger till blir han eldröd i ansiktet och snarast skriker ut ”hur fan skall jag kunna ta ansvar för företaget när jag är omgiven sådana helidioter i företagsledningen”. ”Kalla omedelbart hit de andra två helidioterna också” ryter han till sin sekreterare. Sekreteraren vet att VD menar Per Lagerblad, logistikchef, och Joakim Fräsman, produktionschef. Per kommer nästan omgående medan det dröjer innan Joakim tar sig tid att komma till det hastigt påkallade ledningsgruppsmötet.

I väntan på Joakim känner sig Sven tvingad att fullt ut erkänna för de övriga att han inte kontrollerat de reviderade prognoser för fjärde kvartalet som säljarna gjort. VD, som själv tagit initiativ till det bonussystem som införts under hösten för att stimulera försäljningen, inser omedelbart vad som hänt. ”Sven, du är en första klassens klantskalle. Du ser inte till att ha kontroll på företagets försäljningsprognoser vilket du väl ändå måste sägas vara huvudansvarig för. Och du förstår uppenbarligen ingenting om att prognoser kan påverkas av egenintressen. Till och med min gamla mor skulle kunnat förutse att säljarprognoser blir låga om säljarna har ett bonussystem som innebär att de får högre lön ju mer de säljer i förhållande till prognos.”

Under nästan tjugo minuter skäller VD ut sina linjechefer. Han till och med hotar dem med att de borde söka nya jobb. Efter att ha gett Joakim Fräsman en ordentlig utskällning för att han kommit för sent till ”årets viktigaste ledningsgruppsmöte” lugnar han emellertid ner sig och konstaterar inom sig själv att kanske kan i varje fall den ursprungliga budgeten uppnås om nu bonussystemet gör att säljarna kan överskrida sina egna prognoser. Försäljningsvolymer högre än de budgeterade kan man säkert bara drömma om. ”Här gäller det att rädda vad som räddas kan och då hänger det på produktionen och materialförsörjningen att ni trots de lägre prognoserna kan klara av att leverera enligt den ursprungliga budgeten. Men så uselt som ni skött ert jobb hittills är det väl att hoppas för mycket.”  Joakim Fräsman brister då ut i ett stort skratt och övriga i ledningsgruppen undrar om han fått fnatt. ”Jag trodde att ni kände mig tillräckligt för att veta att jag aldrig bryr mig om försäljningens prognoser. Dom har jag tappat förtroendet för för länge sedan. Jag har baserat min kapacitet och mina produktionsplaner på de prognoser för hela högsäsongsperioden under hösten som vi själva gjorde i augusti.”

VD bleknar när han hör vad Joakim Fräsman berättar. ”Vad är det här för hönsgård. Arbetar vi verkligen i samma företag. Sven bryr sig inte om hur försäljningsprognoserna ser ut. Finn har ingen kontroll på hur de gjorda prognoserna överensstämmer med gällande budget och Joakim ger fan i hur stora prognoserna är och planerar verksamheten efter sitt eget huvud. Jag förmodar att du Per också struntar i försäljningsprognoserna när du planerar materialförsörjningen till företaget. Så här kan det inte få fortsätta. Nu kommer jag att kalla in Nisse på Konsultpower. Han skall få i uppgift att utarbeta en övergripande planeringsprocess så att vi kan börja agera som ett företag och inte som en samling yra höns”. Per känner sig föranlåten att svara och berättar att när det nya beställningspunktssystemet infördes i våras beräknades beställningspunkterna med utgångspunkt från de årsprognoser som motsvarade de totalt budgeterade försäljningsvolymerna för året.

VD inser att det trots allt är tur att Joakim just i den aktuella situationen inte brydde sig om försäljningens prognoser. Tydligen finns det kapacitet nog för att producera högre volymer än de som prognostiserats för fjärde kvartalet. Bara nu Per kan klara av materialförsörjningen. Han avbryter mötet och fyra illa tilltufsade avdelningschefer går tillbaka till sina kontor. Per känner sig ännu inte helt säker vare sig på de prognoser han baserat sina beställningspunkter på  eller på om det nya beställningspunktssystemet kommer att fungera. Han vill inte gärna få skuld både av Finn Valpman för att kapitalbindningen i lager är för hög och av Joakim Fräsman och Sven Säljgren för att han förorsakar leveransförseningar. Han ringer därför upp Sven och de beslutar att på kvällen gå och ta en drink och diskutera den uppkomna situationen på Svens stamkrog Silverpärlan. Det känns bättre att sitta där och prata av sig dagens otrevligheter än att sitta hemma med en gin och tonic och slötitta på TV.

Per bestämmer sig också för att ringa sin gamle kollega Nils Inkurrant. Nils är visserligen numera pensionerad men Per har kvar ett mycket stort förtroende för hans kunskap och erfarenhet. Kanske han kan hjälpa honom att bättre använda beställningspunktssystemet. De blir överens om att Per skall komma hem till Nils under eftermiddagen för att i lugn och ro diskutera det beställningspunktssystem som används på Hobbymaskiner. Hemma hos Nils beskriver Per hur beställningspunktssystemet fungerar. Nils nickar och ser lite konfunderad ut. Så frågar han ”Jag förmodar att produktionen registrerar tillverkningsorder och reserverar material i förväg. Vad jag förstår bryr ni er inte om dessa reservationer. På min tid när vi använde ett manuellt kartotekssystem för lagerstyrning bokade vi ner lagret med reservationer i samband med att tillverkningsorder panerades in. På så vis kunde vi jämföra beställningspunkten med disponibelt saldo i stället för med redovisat saldo. Vi fick på det sättet också signaler om att lägga ut nya inköpsorder till leverantörer på ett tidigare stadium.”

”På produktionsplaneringen lägger de ut nya tillverkningsorder med cirka en månads framförhållning, dvs det finns reservationer flera veckor framåt  tiden” säger Per. Om det är så, borde ni absolut beakta dessa reservationer i ert beställningspunktssystem och därmed arbeta med disponibelt saldo i stället för redovisat saldo vid beställningspunktsjämförelserna föreslår Nils. Per tycker att Nils förslag låter mycket vettigt och beslutar sig för att undersöka om deras affärssystem klarar av det här sättet att arbeta. Han bestämmer sig också för att i varje fall inte till att börja med tala med sin nyanställde unge planerare Tore Teorin. Per har haft en kontrovers tidigare med Tore om metoder för att sätta säkerhetslager som Nils föreslagit. Per vet att Tore tycker att Nils är en gammal stofil som inte förstår dagens sätt att planera.

  • Både Per och VD är oroliga för att det kommer att bli störningar i materialförsörjningen under höstens högsäsong med högre produktionsvolymer än under resten av året. Finns det skäl för detta och i så fall varför ?
  • Vad anser du om det förslag som Nils Inkurrant kommit med ?
  • Vad skulle det få för konsekvenser för storleken på lagret av inköpt material om det genomförs ?

SVAR  Juli  2012

På ett hastigt sammankallat ledningsgruppsmöte i oktober 2011 tvingades VD på företaget AB Hobbymaskiner konstatera att den försäljningsökning han hoppats kunna uppnå under höstens högsäsong eventuellt inte kommer att kunna infrias. På grund av en illa genomförd prognosprocess har försäljningsprognoserna dragits ner i förhållande till budgeterade volymer. Det som ger honom ett visst hopp är emellertid att neddragningen mer är en effekt av att man infört ett nytt bonussystem för säljarna som innebär att de får högre lön ju mer de säljer i förhållande till prognos snarare än att det inte skulle gå att sälja lika mycket som man ursprungligen budgeterat. Det visar sig också att produktionschefen Joakim Fräsman sin vara trogen inte brytt sig om säljarnas prognoser när han planerat kapacitetsbehovet. Följaktligen finns det kapacitet att producera och därmed leverera mer än de volymer som motsvaras av de neddragna prognoserna förutsatt att materialförsörjningen baserats på samma volymer som de Joakim Fräsman planerat sin produktion för.

På mötet berättade logistikchefen Per Lagerblad att när det nya beställningspunktssystemet infördes i våras beräknades beställningspunkterna med utgångspunkt från de årsprognoser som motsvarade de ursprungligen totalt budgeterade försäljningsvolymerna för hela 2010. De övriga i ledningsgruppen tyckte att Pers förklaring kändes betryggande och alla lämnade det stormiga ledningsgruppsmötet fortfarande nedstämda men med vissa förhoppningar om att de budgeterade leveranserna under de kritiska högsäsongsmånaderna under resten av året ändå skall kunna förverkligas.

Endast Per känner en viss osäkerhet om att materialförsörjningen verkligen kommer att kunna säkerställas. Den osäkerheten har han all anledning att känna. Beställningspunkterna i Hobbymaskiners lagerstyrningssystem fastställdes på basis av en genomsnittlig förbrukning under året. När man nu är inne i höstens högsäsong kommer de därför vara för lågt satta vilket med stor sannolikhet kommer att leda till materialbrister med åtföljande produktionsstörningar och leveransförseningar som följd. För att få ett beställningspunktssystem att fungera när det föreligger säsongsvängningar måste beställningspunkterna uppdateras vid övergång från låg- till högsäsong och omvänt.

För att ha någon att diskutera sitt problem med ringer Per sin gamle kollega Nils Inkurant som föreslår att Per skall lösa problemet genom att ändra sitt beställningspunktssystem så att det tar hänsyn till reservationer och därmed så att beställningspunkten jämförs disponibelt saldo i stället för det redovisade saldot. Som Nils påpekar får man genom att ta hänsyn till reservationer på det här sättet tidigare signaler till att lägga ut nya inköpsorder och därmed möjligheter att reagera snabbare när efterfrågan ökar i samband med försäljningsuppgången. Det finns emellertid ett fel i Nils resonemang. Inneliggande reservationer är en del av den prognostiserade efterfrågan under ledtid vilket gör att om man jämför beställningspunkten med disponibelt saldo kommer de reserverade kvantiteterna att dubbelräknas. Konsekvensen blir att man alltid kommer att få inköpsförslag för tidigt, vare sig det är högsäsong eller lågsäsong. Detta medför i sin tur att man ständigt kommer att ha ett onödigt stort lager.  Att göra som Nils Inkurant föreslagit är i allmänhet inte ett lämpligt sätt att hantera säsongvariationer vid materialplanering.


LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER   -  Augusti 2012

AB Hobbymaskiner är ett medelstort verkstadsföretag som tillverkar små maskiner för träbearbetning avsedda för hobbybruk, bland annat svarvar, fräsar och borrmaskiner. I viss utsträckning tillverkas de detaljer och halvfabrikat som ingår i produkterna på företaget men merparten köps från externa leverantörer. Produkterna tillverkas mot lager för leverans mot kundorder till distributörer över hela Europa. År 2010 var omsättningen 150 MSEK. Lönsamheten på företaget har under ett antal år varit dålig men blivit något bättre under 2011. Den är emellertid fortfarande långt ifrån acceptabel, bland annat beroende på svag försäljning på grund av leveransproblem. Företaget har också problem med en oacceptabelt hög kapitalbindning.  

Det är i januari 2012. Höstens högsäsong då nästan 40 % av företagets produkter brukar säljas under det fjärde kvartalet är över. Precis som de två tidigare åren har man misslyckats med att producera och leverera allt det kunderna efterfrågat. Den redan tidigare dåliga lönsamheten har därmed inte kunnat förbättras och både VD och ekonomichefen Finn Valpman oroas över hur det kommande bokslutet kommer att se ut. De räknar inte med att vare sig resultaträkningen eller balansräkningen på grund av den höga kapitalbindningen i lager kommer att visa sig vara vad de och styrelsen hoppats på.

Höstens produktions- och leveransproblem har visat att det är illa ställt med samarbetet på företaget. Finn Valpman driver ensidigt frågor som har att göra med att sänka kapitalbindningen i lager. Försäljningschefen Sven Säljgren är måttligt intresserad av att blanda sig i prognosarbetet och överlåter det till sina säljare. Han uppfattar det mest som ointressant siffertrillande och pappersvändande. Han tycker det är viktigare att vara ute på fältet och sälja och han trivs bäst när han få representera med kunder på sin stamkrog Silverpärlan. Prognoser är för Sven Säljgren bara något man måste lämna ifrån sig till ekonomiavdelningen för att kunna göra och följa upp budgetar. Inte något som kan representera en utgångspunkt för att gemensamt planera den framtida verksamheten på företaget.

Produktionschefen Joakim Fräsman driver också sin avdelning efter eget huvud och till stor del isolerat från de övriga i ledningsgruppen. Han har sedan länge slutat bry sig om försäljningsavdelningens prognoser som han betraktar som grovt felaktiga och oanvändbara. I stället gör han sina egna prognoser baserat på vad han producerat under tidigare år och planerar produktionskapaciteten efter detta. Den femte personen i ledningsgruppen är Per Lagerblad som är ansvarig för logistik och materialanskaffning. Han har valt att basera sin materialförsörjning av råmaterial och köpartiklar på den historiska förbrukningen i genomsnitt under föregående år med hjälp av ett beställningspunktssystem. Eftersom den totala försäljningen på årsbasis varit tämligen stabil under senare år har han bedömt att detta tillvägagångssätt borde kunna fungera tillfredsställande. Det han då bortsett från är dels att det funnits stora skillnader i försäljningsvolymer mellan olika produktgrupper från år till år och dels att försäljningen varit starkt säsongsberoende, vilket för övrigt framgått av prognoserna.

VD har under hösten blivit medveten om att så här kan man inte fortsätta. Man måste börja samverka mellan de olika funktionerna på ett helt annat sätt och i ledningsarbetet agera som ett företag med gemensamma intressen. Han har därför tagit kontakt med Nisse på Konsultpower som fått i uppdrag att utarbeta en process för sälj- och verksamhetsplanering med syfte att alla på företaget skall planera sin verksamhet med utgångspunkt från en gemensam och överenskommen plan för hur mycket man avser att kunna leverera med hänsyn tagen både till marknadsförutsättningar, tillgänglig produktionskapacitet, kapitalbindningsmål och likviditet. VD är också medveten om att företagets förmåga att anpassa sig till den säsongvarierande efterfrågan varit för dålig. Speciellt gäller detta materialförsörjningen. Med de system och rutiner som används har man inte lyckats öka inflödet av material tillräckligt snabbt när högsäsongen börjat och inte minska det tillräckligt snabbt när lågsäsongen börjat. VD har därför kallat till möte med Per Lagerblad för att be honom se över de system och rutiner de använder för närvarande och att anpassa dem så att företaget kan bli väsentligt bättre på att flexibelt anpassa sin materialförsörjning till de aktuella efterfrågevariationerna.

Per känner sig hårt pressad. Han är medveten om att deras nuvarande sätt att arbeta uppenbarligen inte fungerar på ett tillfredsställande sätt. Han är emellertid också klar över att han egentligen inte har en aning om hur han skall göra i stället. Sina vana trogen när han har problem tar han sig en gin och tonic på kvällen, slötittar på TV och tänker igenom hur han skall gå till väga. På grund av prestige känner han inte för att diskutera problemet med sin unge och mer utbildade planerare Tore Teorin. Han ringer i stället som så många gånger förr sin gamle, numera pensionerade kollega Nils Inkurant. Nils tycker att problemställningen låter intressant. Han har visserligen inte haft någon egen erfarenhet av motsvarande problem i de företag han jobbat men tror sig ändå kunna hjälpa Per med en del goda råda. De blir överens om att träffas hemma hos Nils följande dag efter arbetstid.

Efter att ha pratat om väder och vind och om att det var bättre förr i tiden beskriver Per det problem han står inför på företaget. Nils lyssnar och funderar. ”Det har ju under senare år pratats och gjorts väldigt mycket för att arbeta med mindre orderstorlekar. Ni använder ju så vitt jag mins en formel för att beräkna ekonomiska orderstorlekar. Jag har för mig att ni kallar den Wilsons formel. I och för sig begriper jag mig inte på den men jag tror ändå att minskade inköpsorderkvantiteter kunde vara ett sätt att mer flexibelt kunna anpassa materialanskaffningen till efterfrågevariationerna. Det är också min övertygelse att minskade orderstorlekar medför en förbättrad servicenivå i lagret”. ”Det där låter intressant” svarar Per. ”Att räkna ut nya lägre orderkvantiteter är mycket lätt. Det är bara att öka lagerhållningsfaktorn i Wilson-formeln. Däremot har vi inte resurser att uppdatera orderkvantiteterna mer än en gång per år i affärssystemet eftersom de beräknas i Excel i min egen PC och vi måste uppdatera varje artikel manuellt”.  

”Tror du inte att vi också måste göra något åt beställningspunkterna”, fortsätter Per. ”Jag föreställer mig att vi borde uppdatera dem åtminstone en gång per kvartal så att de anpassas till efterfrågans storlek. Vad gäller den del av beställningspunkten som avser efterfrågan under ledtid är det inga större problem eftersom vårt affärssystem kan räkna ut prognostiserad efterfrågan per månad med hjälp av en årsprognos och inlagda säsongindex. Det är svårare att klara av att anpassa säkerhetslagret till säsongvariationerna eftersom även dessa beräkningar görs i Excel och följaktligen måste uppdateras för hand för varje artikel i registren i affärssystemet.” ”Det tycker jag verkar vara en mycket god idé”, svarar Nils. ”Även om ni inte orkar med att anpassa säkerhetslagret, är ju ändå det mesta vunnet enbart genom att uppdatera efterfrågan under ledtid”.

  • Vad anser du om Nils Inkurants förslag om att minskade orderkvantiteter skulle göra det lättare att flexibelt anpassa materialflödena in till företaget och om att åtgärden skulle ge en bättre servicenivå mot produktionen?
  • Vilka effekter får man i övrigt av att minska orderkvantiteterna?
  • Hur skulle Per kunna gå tillväga för att även uppdatera säkerhetslagret i takt med den säsongvarierande efterfrågan?

SVAR  Augusti 2012

Efter höstens leveransproblem har man på AB Hobbymaskiner blivit medveten om att företagets förmåga att anpassa sig till den säsongvarierande efterfrågan varit för dålig. Speciellt gäller detta materialförsörjningen. Med de system och rutiner som används har man inte lyckats öka inflödet av material tillräckligt snabbt när högsäsongen börjat och inte minska det tillräckligt snabbt när lågsäsongen börjat. VD har därför bett logistikchefen Per Lagerblad att se över de system och rutiner de använder för närvarande och att anpassa dem så att företaget kan bli väsentligt bättre på att flexibelt anpassa sin materialförsörjning till de aktuella efterfrågevariationerna.

Per tar kontakt med sin gamle vän Nils Inkurant för att diskutera hur man kan lösa problemet. Nils föreslår då att Per skall minska kvantiteterna på inköpsorderna så att materialflödena lättare kan anpassas till den varierande efterfrågan. Samtidigt skulle lagret kunna reduceras. Nils menar också att minskade inköpsorderkvantiteter skulle ge en betydligt bättre servicenivå i lagret av råmaterial och inköpta komponenter. Att mindre orderstorlekar skulle göra det lättare att få materialflödena att flexibelt följa efterfrågesvängningarna är både rätt och fel. Vid avtagande efterfrågan är det en fördel att arbeta med mindre orderstorlekar eftersom risken för att då ha kvar stora lager när efterfrågan går ner blir mindre. Riskerna för inkurans minskar också. Däremot ger det inga fördelar när efterfrågan ökar såvida inte leveranstiden påverkas av orderstorleken. För att mer flexibelt kunna anpassa materialflödena till en ökande efterfrågan är det viktigare att kunna reducera leveranstiderna.

Mindre orderstorlekar ger inte bättre leveransförmåga. I stället är det tvärtom. Brister inträffar endast i slutet av lagercyklerna, dvs under perioden strax före en inleverans. Med andra ord blir bristkvantiteterna större ju fler inleveranser man har, exempelvis per år. Eftersom minskade orderkvantiteter medför fler inleveranser medför de också en sämre servicenivå. Vill man bibehålla en viss servicenivå när man minskar orderkvantiteterna måste man följaktligen samtidigt öka säkerhetslagren.
    
Per och Nils diskuterar också om man borde uppdatera beställningspunkterna lite oftare. Som det är nu på AB Hobbymaskiner uppdateras beställningspunkterna endast en gång per år. Det medför att de blir för höga under lågsäsong och för låga under högsäsong. Ett problem som företaget har med att uppdatera sina beställningspunkter lite oftare, t ex i samband med övergång från låg- till högsäsong och omvänt, är att uppdateringen av säkerhetslagerdelen av beställningspunkten måste utföras manuellt eftersom beräkningarna sker med hjälp av Excel och inte i affärssystemet. Per anser att detta är alltför tidskrävande för att utföras mer än en gång om året. Ett sätt att lösa problemet är att uttrycka säkerhetslagret i form av en säkerhetstid. Det innebär att man när ett nytt säkerhetslager beräknats vid det årliga uppdateringstillfället, den beräknade säkerhetslagerkvantiteten divideras med medelförbrukningen per dag. Det man då får är en säkerhetstid i antal dagar. När sedan beställningspunkterna beräknas vid ett antal tillfällen under året multipliceras denna säkerhetstid med den då aktuella efterfrågan. På så sätt kommer säkerhetslagrets storlek automatiskt att anpassa sig till efterfrågans storlek.

Det kan också tilläggas att Nils påpekande om att det mesta är vunnet enbart genom att uppdatera efterfrågan under ledtid kan vara ett riktigt påpekande. Speciellt gäller detta ju längre ledtiderna är och ju mindre efterfrågevariationerna är. Säkerhetslagrets andel av beställningspunkten blir då liten och dessutom får man en större efterfrågeutjämning över hög- och lågsäsong ju längre ledtiden är. Vid korta ledtider och mycket varierande efterfrågan kan säkerhetslagret utgöra storleksordningen halva beställningspunkten eller mer. Då är det inte lika givet att man kan nöja sig med årliga säkerhetslageruppdateringar baserade på medelefterfrågan under året.